新藥研發具有“三高一長”的特點，其項目管理需要系統性、復雜性、周期長、跨部門合作，不確定因素多，需要多學科通力協作來共同解決問題。
　　結合多年研發經驗和項目管理實踐，總結出參與過研發項目導致失敗的五大原因，包括項目立項失誤、不具備項目匹配的干系人、項目風險技術不確定性、項目研發申報進度晚于其它單位、前端研發到后端生產轉移脫節，以期為新藥研發項目管理的從業者提供借鑒，歡迎來制藥項目管理聯盟（PPMU）交流。
　　新藥研發是一項“高投入、高風險、高回報、周期長”項目活動。根據美國開發一個創新藥的數據統計，平均被篩選的5000個化合物里，僅有5個進入臨床階段，也僅有1個能*終注冊獲批上市，而且項目研發經費高達5-20億美元，研發時間長達10-15年左右。
　　新藥研發成功的難度可想而知，這其中涉及到項目立項、時間管理、資金投入、人員配置、項目質量、項目協調、風險管控、研發外包、綜合管理等方方面面的內容，哪一個環節控制不到位，都可能導致項目功虧一簣。
　　曾從事過新藥研發近二十年，現在是工廠生產質量研發項目的接收方，經歷過創新藥和仿制藥的研發項目近三十個，本文結合項目管理的特點和要求，總結出參與過的研發項目管理實踐的五大失敗原因，具體如下：
　　01項目立項失誤
　　新藥研發是一個系統性、復雜性很強的項目活動，其項目范圍包括產品范圍，如交付的產品、新藥證書、生產批件等，項目范圍指為交付這個產品所必需開展的工作，是解決做什么的問題。
　　筆者在剛畢業進入一家制藥企業的研究所，企業老板和研究所所長根據一老中醫推薦的民間治療前列腺炎的中藥偏方，按當時中成藥二類新藥進行開發，前后經歷了一年半的生產工藝及質量標準等藥學研究，結果上了動物的藥理試驗，試驗結果對動物前列腺炎的治療作用沒有達到預期統計學治療效果，*終項目失敗。
　　總結原因有，一是用到的**一味中藥材并不在我國常規中藥材目錄中，僅是地方藥材有記載，經咨詢國家層面認可難度高；二是民間偏方對數量不多的病患也許有治療和控制疾病的作用，可一上有統計學意義的科學試驗，它可能就無法“成藥”。
　　該企業老板因為發家致富的**個藥品就是民間偏方開發成功而來，因此，這個產品他一開始也是滿懷期望能延續成功，所謂“成了蕭何，敗也蕭何”。可以說，過去成功經驗恰恰有可能是下一個成功的絆腳石，成功有時是難以復制的。
　　02不具備項目匹配的干系人
　　新藥研發項目干系人是指那些參與新藥研發項目的立項、研究開發、新藥臨床申報等各個階段和環節的個人或組織，或其因新藥研發項目的實施或完成而從中獲益或受到不利影響的個人或組織。
　　研發一個新藥，往往需要有一支強有力的團隊，包括項目發起人、項目經理（或產品開發經理）、技術研發人員（工藝、質量研究、藥理毒理、臨床等）、注冊人員、采購、財務等項目直接或間接干系人，要有合適的組織架構，有配套的激勵政策。人是能否成功一個項目非常重要的資源之一，也是*關鍵的。
　　親身經歷過一個項目，當時是一個國家一類新生物制品，該項目是和山西某一高校合作開發的，但當時所在的企業研究所僅有十來個人，筆者是一個剛畢業兩年的大學生，雖然是學微生物制藥的，可對重組類生物產品并沒有開發經驗，筆者卻被研究所所長派到該大學跟著高校老師一起做重組表達的發酵工作，當時還是懞懞懂懂，后來在放大幾次的中試都沒有成功，表達量上不去，瓶頸還是當時技術不夠成熟，*終項目合作也失敗了。
　　總結的經驗教訓是，一是投資方沒有懂生物技術方面的高水平技術人員，不具備項目匹配的干系人，不能有效識別該項目的技術可行性，匆忙上馬；二是合作方高校也不能正確評估自己的技術能力，僅做成功過小試產品，后面中試及放大工藝就出問題了，表達量上不去。
　　所謂“沒有金鋼鉆，就不要攬瓷器活”。因為往往**個項目合作失敗，估計之后企業再也不會和高校的這個團隊有合作的機會。
　　03技術風險具有不確定性
　　藥物研發是一個高風險的活動，有可能項目本身的內在藥學屬性無法滿足“成藥性”的基本條件，就應該及時止損，避免更大的投入損失。項目風險是指由于項目所處的環境和條件本身或技術的不確定性，使項目的*終結果與當事者的期望產生背離，并存在給當事者帶來損失的可能性。
　　藥物研發是一項科學活動，項目的風險性事件（或叫不確定性事件）所占比重是*大的，項目失敗往往是研究人員隨著研究深入越來越挖掘到產品的內在安全性、有效性的本質，才逐步否定項目本身能否成藥的價值，因為認識能力所限導致項目后面的失敗是在所難免，藥物研發**屬于“天使資金”一類高風險、高收益投資的一種，失敗可能是50%以上，但如果成功1個則會帶來豐厚的回報。
　　所謂“不能把雞蛋都放到一個籃子里”符合藥物研發行業的特點。中國因為2012年之前97%都是仿制藥，以往監管環境是單位上一個研發項目就基本能成一個，這種理念已深入老板和項目管理人員的腦子里，后來才有了國家為整頓臨床環節造假而變革發起的2015年的“722慘案”。
　　曾參與過某個新生物制品的研制，項目早期在大鼠動物安全性試驗就顯示了該藥物會松馳動物呼吸肌導致呼吸困難的副作用，可同樣作用機理的美國同類藥品卻已獲批上市，于是企業聯合研究高校并沒有充分評估和正視項目風險，繼續投資做各種成藥研究，“踦虎難下”。這種藥物本身屬性不容易開發成藥，技術具有先天的不確定性，*后項目還是過不了安全性評估導致項目失敗。
　　難度在于什么時候項目評判應該終止，這有時是一種兩難的選擇，因為前期已投入幾千萬了，花費了大量的人力、物力、財力和時間，項目一旦宣告失敗，對所有努力付出過的人來說都是不小的打擊，所有投入全都“付之東流”。
　　04研發申報進度晚于其它單位
　　“時間就是金錢，效率就是生命”，這句話套在我們國家以往仿制藥的申報，還有現在一致性評價品種要進入前三家，這樣情境還是較為貼切的。
　　新藥研發，項目活動工期估算、項目計劃書、項目開展進度、結果交付等都要“爭分奪秒”，項目誰先跑得快、獲批*快，誰也將獲得市場主動權，因此，項目的時間管理就顯得尤為重要。
　　按仿制藥開發經驗，項目管理都會進行SWOT分析和WBS分工，制訂一個把控進度的“甘特圖”，要把各個項目里程碑的大節點時間固定下來，再倒推各個子項目的具體時間表，如何時完成工藝、質量研究，何時送檢獲得藥檢報告，何時完成申報材料整理，何時獲批BE或免BE，何時獲得批件等。
　　經歷過這樣失敗的仿制藥案例，記得是和重慶一家研發機構合作，購買他們的某一項目技術，前期在支付費用上花了過多的時間。
　　該藥是當年首仿的六類仿制藥，國家有一個**申報獲批生產后便關門不再批準后申報廠家的政策。
　　項目談成后，雖然加快了研發進度，但因不了解國內同產品競爭廠家的實際研發和申報進度，等我們拿到省所的藥檢報告并整理完申報資料，報到國家局受理，被告知國內那個廠家國家局已經在生產批件的制證階段，所以，我們就這樣無情地被拒絕在申報的門外，項目研發申報進度晚于別人的后果是，前期所有的研發人財物的投入都“打水漂”，見識到了仿制藥研發不僅僅是在和自己比賽，更要和同行競賽，誰跑得快誰才能獲益。
　　更為遺憾的是，這個仿制藥品種在后面的十年間迅速成長為一個年銷售超30億的大品種，如果這個品種筆者原先所在的公司能足夠重視、投入充足資源、以*快速度研發獲批搶得市場，可能現在企業又會是另一片更加廣闊的發展天地。
　　05研發到生產的轉移脫節
　　一個藥物研發項目要順利成功，需要前端研發和后端工廠實現無縫隙對接，否則將來產業化生產將困難重重。藥物研發是一個系統工程，項目工作常跨多個部門合作，實施過程中有多個不確定的未知因素，需要多學科知識來解決問題，這就涉及到項目溝通管理。
　　項目溝通管理是指對于項目過程中各種不同方式和不同內容的溝通活動的管理。這一管理的目標是保證相關項目的信息能夠適時、以合理的方式產生、收集、處理、貯存和交流。
　　項目溝通要遵循準確、及時、完整的基本原則。如果溝通渠道不暢，導致研發前端和接收后端各行其事，沒有充分的溝通會議，沒有正確的信息傳送，項目失敗就在所難免。
　　為保證研發項目的順利產業化，保持研發注冊和上市生產的一致性，國內一些成熟的規模化企業，通常做法是，會在研發階段就讓工廠的注冊、質量、生產較早介入，在中試批及驗證批就把較為穩定、固化的生產工藝、檢驗方法轉移到工廠，有問題就在工廠磨合調試并加以解決，這樣避免研發從實驗室放大到規模化生產的發生的種種不適合問題。
　　研發和工廠的注冊、質量、生產共同組成項目組，共同解決放大和產業化問題，并要求在申報生產注冊時，如果工廠質量、生產負責人沒有簽字是不被認可、不能上報的，這樣也才能實現前端研發和后端工廠的無縫對接，保證產品上市不會出現產品質量和法規符合性風險。