2007年福建達(dá)利集團(tuán)開(kāi)始大力進(jìn)軍飲料行業(yè)，且一下子上市和其正涼茶、八寶粥、花生牛奶、優(yōu)先乳、冰紅茶、果粒橙等六大品類11個(gè)品種的飲料產(chǎn)品。配合明星代言的電視廣告，達(dá)利飲料在今年的重慶春季糖酒會(huì)上無(wú)疑風(fēng)光無(wú)限。不但在火車站和會(huì)展中心設(shè)有巨幅廣告，而且在會(huì)展中心還設(shè)有較大的獨(dú)立展臺(tái)。筆者在會(huì)展中心時(shí)看到該企業(yè)的展臺(tái)前人頭攢動(dòng)，場(chǎng)面頗為壯觀。

　眾所周知，達(dá)利集團(tuán)是國(guó)內(nèi)休閑食品類的一線品牌企業(yè)，應(yīng)該說(shuō)在這個(gè)行業(yè)它是一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，但是達(dá)利如此大規(guī)模地進(jìn)入飲料行業(yè)，到底有幾分勝算呢？

　從品牌延伸的角度看

　所謂品牌，是在顧客心智中占據(jù)某種定位的商標(biāo)名，大多數(shù)情況下，商標(biāo)名能成為品牌是因?yàn)樗悄撤N商品或服務(wù)的***，因此而成為該類產(chǎn)品或服務(wù)的代名詞。也就是說(shuō)，一個(gè)商標(biāo)能否形成品牌，必須滿足兩個(gè)條件：一是它占有了可能購(gòu)買其產(chǎn)品或服務(wù)的顧客的心智，二是成為某種產(chǎn)品或服務(wù)品類的代名詞。達(dá)利在多年的發(fā)展經(jīng)營(yíng)中，形成以達(dá)利園派類食品、可比克膨化休閑食品和好吃點(diǎn)餅干三大品牌為主的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，共500多個(gè)品種。達(dá)利無(wú)疑已在餅干休閑類食品行業(yè)中建立了品牌，并在一些品類上占據(jù)了顧客的心智。但是要想在顧客的心智中再建立飲料的定位，勢(shì)必會(huì)讓企業(yè)付出更大的努力，盡管從品牌延伸的角度講，達(dá)利從餅干休閑類食品到飲料，不至于讓顧客產(chǎn)生不好的聯(lián)想。

　企業(yè)的資源是否能夠支撐達(dá)利在飲料行業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施？**從達(dá)利處于強(qiáng)勢(shì)的餅干休閑類食品行業(yè)看，其在這個(gè)行業(yè)并非一家獨(dú)大，除了卡夫、達(dá)能、康師傅等一線品牌外，更有眾多虎視眈眈的二線品牌。達(dá)利進(jìn)軍飲料行業(yè)勢(shì)必會(huì)分割企業(yè)的資源和精力，而且如此大規(guī)模地進(jìn)入這么多的品類，需要與處于這些品類中的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)同時(shí)作戰(zhàn)，必然會(huì)給餅干休閑類食品企業(yè)留有機(jī)會(huì)，很容易使達(dá)利陷入腹背受敵的局面，到時(shí)企業(yè)可能就會(huì)面臨是保餅干休閑類食品還是繼續(xù)推進(jìn)飲料戰(zhàn)略的兩難選擇。

　從達(dá)利推出的飲料品類及競(jìng)品來(lái)分析

　達(dá)利所推出的產(chǎn)品品類在市場(chǎng)上都有其他企業(yè)正在銷售，加上強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的存在，如果達(dá)利沒(méi)有創(chuàng)新的產(chǎn)品，就意味著在這些品類中成為行業(yè)的**是不可能的。涼茶的概念應(yīng)該說(shuō)是加多寶的王老吉?jiǎng)?chuàng)造的一個(gè)品類，現(xiàn)在該企業(yè)的年銷售額已經(jīng)突破10億元大關(guān)，而且市場(chǎng)還在不斷地?cái)U(kuò)大。涼茶屬于功能性飲料，可以起到去火氣、養(yǎng)元?dú)獾墓πВ趵霞芭律匣穑韧趵霞钡膹V告語(yǔ)可謂家喻戶曉。達(dá)利進(jìn)入涼茶市場(chǎng)，好處在于王老吉已經(jīng)做好了消費(fèi)者教育和市場(chǎng)引導(dǎo)的前期工作，企業(yè)不用在這個(gè)品類市場(chǎng)上為消費(fèi)者教育和市場(chǎng)引導(dǎo)做過(guò)多的投入，但是王老吉涼茶已經(jīng)在消費(fèi)者心智中形成了認(rèn)知，達(dá)利的和其正涼茶憑什么讓消費(fèi)者放棄王老吉而選擇和其正呢？也許達(dá)利大力進(jìn)入涼茶市場(chǎng)，只會(huì)把王老吉送到一個(gè)更高的平臺(tái)，但自己卻難以分到更大的蛋糕。就正如統(tǒng)一的“鮮橙多”，盡管許多企業(yè)也推出了“鮮橙多”產(chǎn)品，但是消費(fèi)者的首要選擇仍然是統(tǒng)一。八寶粥屬于食品型的飲料，而在這個(gè)行業(yè)銀鷺、親親、娃哈哈等強(qiáng)勢(shì)企業(yè)已經(jīng)操作多年，市場(chǎng)根基扎實(shí)，達(dá)利又能從中分得多少羹？杏仁露屬于蛋白質(zhì)飲料，在這個(gè)行業(yè)中承德露露等企業(yè)已經(jīng)在市場(chǎng)上根深蒂固，要想撼動(dòng)它們的位置豈非難事。綠茶、紅茶屬于茶飲料，而這個(gè)行業(yè)的康師傅、統(tǒng)一、娃哈哈等無(wú)疑相當(dāng)強(qiáng)勢(shì)，而且這個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也非常激烈。果粒橙屬于果汁飲料，這個(gè)行業(yè)更有可口可樂(lè)等強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的存在。

　如果我們打個(gè)比喻，達(dá)利就像在自己不熟悉的多個(gè)領(lǐng)域與不同的強(qiáng)敵同時(shí)作戰(zhàn)，無(wú)論從戰(zhàn)略的角度還是戰(zhàn)術(shù)的角度都很難取勝。

　從渠道角度分析

　如果從銷售渠道來(lái)看，餅干休閑食品類的產(chǎn)品的主要銷售渠道是商超和傳統(tǒng)渠道，在這方面達(dá)利無(wú)疑是很擅長(zhǎng)的，但是要想運(yùn)作好像涼茶這樣的飲料產(chǎn)品，則必須進(jìn)入餐飲渠道，否則將很難進(jìn)入主流市場(chǎng)，而這個(gè)渠道對(duì)達(dá)利來(lái)說(shuō)，顯然處于劣勢(shì)。如果達(dá)利還用原有的經(jīng)銷商，那么這些沒(méi)有餐飲渠道或缺少餐飲渠道運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)銷商無(wú)疑會(huì)阻礙達(dá)利飲料的運(yùn)作；如果另用其他從事飲料經(jīng)銷的經(jīng)銷商，則勢(shì)必會(huì)延緩達(dá)利飲料的推進(jìn)進(jìn)度，而且若啟用的經(jīng)銷商在經(jīng)營(yíng)自己的競(jìng)品（顯然達(dá)利一下子進(jìn)入這么多的品類，恐怕經(jīng)銷商群體中沒(méi)有大量的競(jìng)品經(jīng)銷商也是不現(xiàn)實(shí)的，現(xiàn)實(shí)的情況也不允許達(dá)利去培養(yǎng)那些手中無(wú)強(qiáng)勢(shì)飲料品牌的小經(jīng)銷商，那么這些經(jīng)銷商就不一定把自己的優(yōu)勢(shì)資源向達(dá)利傾斜，因?yàn)閷?duì)他們來(lái)說(shuō)，達(dá)利只是一個(gè)新品牌而已，管理和培育的難度都會(huì)加大，因此同樣會(huì)延緩達(dá)利飲料的推進(jìn)速度。如果那些強(qiáng)勢(shì)企業(yè)嚴(yán)令自己的經(jīng)銷商不許經(jīng)營(yíng)達(dá)利的產(chǎn)品或不能在達(dá)利的飲料上投入太多的資源，恐怕達(dá)利就會(huì)限入非常尷尬的處境。

　從企業(yè)資源和各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的匹配角度分析

　戰(zhàn)略不等于運(yùn)營(yíng)效益，戰(zhàn)略取決于需要做出取舍的獨(dú)特定位，取決于多項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的匹配。達(dá)利作為餅干休閑食品類的企業(yè)，如果要進(jìn)入飲料行業(yè)，無(wú)論從固定資產(chǎn)還是流動(dòng)資金都需要企業(yè)重新投資，而管理團(tuán)隊(duì)和經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)也需要重新配置，而許多的原材料供應(yīng)商同樣需要重新選擇和確認(rèn)，這對(duì)達(dá)利來(lái)講無(wú)疑也是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。從達(dá)利目前的人力狀況看，顯然難以在如此多的飲料品類中做到游刃有余，因?yàn)楫吘姑總€(gè)行業(yè)都有它的特性，而要在這個(gè)行業(yè)運(yùn)作好，則必須要按照行業(yè)的規(guī)律來(lái)運(yùn)作。如何選擇合適的人才和團(tuán)隊(duì)來(lái)運(yùn)作達(dá)利如此多的飲料項(xiàng)目顯然也是一個(gè)難題。同時(shí)如此巨大的項(xiàng)目投資，達(dá)利的財(cái)力是否能夠支撐，畢竟新項(xiàng)目的投資回報(bào)是有一定周期的，企業(yè)對(duì)前期的虧損或投資回報(bào)的周期能有多長(zhǎng)時(shí)間的承受限度？

　從戰(zhàn)略定位的角度分析

　定位是企業(yè)戰(zhàn)略的核心，是借助持續(xù)、簡(jiǎn)單的信息在顧客心智中立足，而*佳的效果即是讓企業(yè)在顧客心智中擁有一個(gè)地位。定位并不是體現(xiàn)在市場(chǎng)上，而是體現(xiàn)在企業(yè)在顧客心智中的認(rèn)知，比如可口可樂(lè)在顧客心智中形成的“正宗可樂(lè)”的定位，百事可樂(lè)在顧客心智中形成的“年青人可樂(lè)”的定位。那么作為達(dá)利飲料又該如何確立自己在顧客心智中的定位呢？恐怕達(dá)利難以找到明確的答案，尤其在多達(dá)6個(gè)品類的飲料中。如果單是模仿競(jìng)品，那么達(dá)利飲料恐怕就永無(wú)出頭之日。

　可持續(xù)性的戰(zhàn)略定位需要取舍，取舍的原因在于內(nèi)部協(xié)調(diào)管理的限制條件，當(dāng)企業(yè)管理高層明確選擇了以某一種方式而不是其他方式競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，他們也就明確了組織中各項(xiàng)工作次序（以“創(chuàng)建定位”來(lái)評(píng)估運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，作出決策，設(shè)定優(yōu)先次序。相比之下，那些想為所有客戶提供所有服務(wù)或過(guò)多產(chǎn)品的企業(yè)，就要冒著前線出現(xiàn)混亂的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槠鋯T工不得不在沒(méi)有明確框架的情況下努力作出日常運(yùn)營(yíng)決策。也許對(duì)達(dá)利而言，進(jìn)入飲料市場(chǎng)的確未嘗不可，但是企業(yè)采取一兩個(gè)品類**試水，然后在這一兩個(gè)品類上確立了自己的地位和摸透了飲料行業(yè)的水后再逐步增加品類應(yīng)該更加可取，而達(dá)利的如此做法顯然難以在飲料市場(chǎng)有大的作為。