雀巢反應慢 一步步將自己危機漩渦擴大
作者：百檢網 時間：2021-11-15 來源：互聯網
5月26日，當看到浙江查出 雀巢碘超標的新聞時，我根本就沒有把它列入日常監測分析的品牌危機管理檔案中。沒想到僅僅兩天之后，我吃驚地發現雀巢竟引起了軒然大波，所有的媒介根本不再探究雀巢奶粉里碘有多少，而是一個勁的探究雀巢的缺點有多少！而且這一自發、群體性的行動伴隨了雀巢處理危機的全過程。在不到兩周的時間里，有眾多*為負面的詞匯被用于定義風波中心的雀巢，諸如冷淡、拖延、愚弄、消*應對、巧言令色等等，而其中出現頻率*高的莫過于“傲慢”了。
聽起來似乎雀巢犯下彌天大錯，但從危機公關的專業角度來看其特殊時期的品牌管理系統，雀巢所犯的主要錯誤其實只有一個：那**不是傲慢，而是慢！
我將本次危機事件的前二十天分為四個階段，分析雀巢是怎樣因為慢而使一個很小很小的產品問題，演變成一個很大很大的品牌問題的。
危機發生的前五天：風云突變的**階段
在危機發生的前三天，本次事件中的各路角色都在沿著一般性危機的常規狀態運作：浙江省工商局公布問題品牌名單、要求本省商家相關商品下架；媒介據此提問必要的采訪點：市場——產生什么反應？專家——可能有何危害？消協——消費者該怎么辦？廠家——你們怎樣處理？
按照常理，既然問題產品不再流通，廠家也認錯道歉、加緊整改，后果也不算嚴重，那么只要再解決好給消費者造成的麻煩，該事件也就有可能在兩三周后被人們所遺忘了。然而，正是在這種事態趨向緩和平復的假象之下，一場風暴正急劇醞釀著。
風云的突變始于當晚央視經濟半小時播出的《雀巢早知奶粉有問題》。該節目質疑了雀巢的很多問題，其中*為關鍵、*為致命也是被央視記者置于首位的質疑是：雀巢稱是通過媒體了解到自己的產品超標的，中消協卻說，有關部門在對外公布檢測結果前曾給雀巢十五天時間讓它說明情況，他們既不說明也不申辯——為什么雀巢沒有早一點告訴消費者，而讓不合格產品在市場銷售了長達半個多月的時間呢？
這樣一來危機的性質就徹底變了，從奶粉（產品有問題陡然變成了雀巢（品牌有問題！雀巢早知道問題還不說、不改、隱瞞狡辯，這事關品牌道德，是絕不能輕易放過的。
是什么造成了雀巢如此被動呢？表面上看，雀巢在危機發生的第二天（26日即發出了**份聲明，是符合危機公關“以我為主提供情況”的24小時快速處理原則的；但雀巢在遵照這一原則的同時違背了大量相關原則，比如在“快”的同時卻不能真實全面提供情況、不能充分準備好解答公眾所關心的問題而說出了類似“無可奉告”的禁語、表明了致歉的態度卻沒有具體體現整改行動及安全承諾等。由此看來雀巢謀劃**輪新聞公關的速度明顯太慢了，其反映出的不是快速而是倉促。
雀巢更慢的表現是其早在十幾天前就知道了碘超標的問題。客觀地講，筆者以為不要說是雀巢，即使一般小公司知道了自家產品有問題，也不會沒有行動。但十五天之后雀巢居然還表現得這么倉促，只能說明雀巢沒有一個良好的品牌危機預警及管理系統，或者說這個系統沒有很好的在危機發生的初期對事件進行詳細、準確的評估，并制定科學的應對方案。
*后，雀巢還存在對于中國市場環境變化的認知緩慢問題。去年歲末，筆者有一個觀點被多家媒體廣泛傳播：中國市場進入品牌危機的高發期。當阜陽奶粉事件大頭娃娃的啼哭聲猶在耳、當兩會多名代表提案為何十幾個部門管不好老百姓的一頓飯、當越來越多大品牌身陷危機并引發消費恐慌時，雀巢對涉及兒童食品安全的奶粉事件的首次公開應對居然這般草率，只能說明其對市場環境變化的認知過于的緩慢與不敏感。
正因如此，雀巢才會從危機初起時掉以輕心的慢，演變為后來手足無措的慢；也正因如此，“絕不能輕易放過雀巢”在**階段成為媒介群體性的自發行動，雀巢危機的規模、時長與烈度在此刻便已注定。
危機的五至十天：火上澆油的第二階段
眾所周知，一場品牌危機在媒介報道中持續的時間，取決于是否不間斷的產生可供報道的新聞素材。在第二階段，只有一條新聞素材的標簽是“非雀巢制造”：一名成都4歲甲亢患者的母親向雀巢要說法，盡管主治醫生不能確定該病與奶粉有關。
雀巢則制造了更多的新聞素材：其一，致歉后不解決給消費者造成的麻煩。5月31日的《北京晨報》報道：雀巢依然沒有就問題奶粉事件給出進一步答復，導致大部分消費者退貨無門；其二，發現系統應對媒介的能力問題后，雀巢出現了一段時期的沉默。《廣州日報》就表示，連續幾天都聯絡不到雀巢的人，其完全是在敷衍和回避媒體；其三，也是*令人驚奇的是《人民日報》報道：為標榜“安全”，雀巢在北京的一些超市專門備出一份“‘雀巢**成長奶粉３＋’可以放心食用”的“新聞稿”，給一些欲購買奶粉的消費者“參閱”！6月3日出版的《競報》也指出：《一面冷淡拖延一面積*降價?雀巢奶粉頂風促銷》！
分析一下雀巢制造的三條新聞素材，如果說前兩條尚屬對**階段應對的一種修正——說得不好不如不說的話，那么第三條則完全是不可原諒的“慢”的錯誤了：當自己的行為已經被放大無數倍，正被聚焦緊盯時，還弄出這樣一份不倫不類的“新聞稿”，不論是為了解釋問題還是為了安撫銷售渠道與消費者，都只能表明雀巢到此時居然還沒有領悟到這次危機的本質，真稱得上是慢到遲鈍了；至于降價行動，不論其是臨時的決定還是事發前早已安排的計劃，都必須按照危機管理狀態重新審視。當別人正在大談其品牌道德問題，雀巢居然能夠慢騰騰的搞出個“頂風促銷”來，實在想象不出有更甚的火上澆油了。
事件至此，已是“媒體很生氣，后果很嚴重”。在危機管理中品牌本可以借助第三方力量，如持不同意見的機構或媒介、專家學者帶來不同的聲音，使人們產生更客觀的判斷，但在一片聲勢浩大的討伐中，要站出來特立獨行的說幾句已需要太大的勇氣，更重要的是，如今再說已似同流合污無人肯聽了，此時的雀巢就像老房子著火——那是救不得的。
危機的十至十五天：拖泥帶水的第三階段
在危機發生10天后，雀巢大中華區總裁穆立接受央視采訪時，終于揭曉了十天前公眾就在關心的答案之一——問題奶粉的數量，并向消費者道歉及承諾換貨。在同時發布的第二份致歉聲明中，雀巢解釋了得知消息的那十五天并非什么也沒做，而是采取了整改措施（但是沒有提及如何整改，并異乎尋常的使用了“偏離國家標準”這一說法。
但媒介已不會因為“偏離”這個詞所表達的態度與雀巢較真兒了，因為他們有更重要的把柄要抓。6月6日《北京晨報》的大標題是《雀巢道歉?奶粉只換不退》，6月7日的《京華時報》則在報道結尾處耐人尋味的計算：“據了解，此次發現的雀巢問題奶粉有13.5噸。如果雀巢同意退貨，按市場價格折算，這家跨國企業將損失100多萬元。”
這一次為危機提供延續素材的還有雀巢信息發布系統與退換貨系統的混亂與拖泥帶水。6月9日，一位記者指出：“在經歷了消*應對——積*自辯——公開道歉——只換不退的‘表演’之后，雀巢公司日前又對外宣稱：消費者可以退貨。”那么消費者通過什么方式退貨呢？《北京晨報》發現這事連雀巢自己也說不清楚，于是又出了一個標題：《退雀巢奶粉至少等十天》！
如果說雀巢這么大的公司連退貨這么點小事都計劃不好，沒有人會相信。于是結論只有一個，在危機中雀巢已經是被動的、被迫的在走每一步了，它的緩慢使其無法超前的計劃哪怕尋常的細節。如果有過品牌危機管理手冊，有過日常的危機培訓，相信雀巢絕不會慢到手足無措。
危機的十五至二十天：再生疑竇的第四階段
綜合6月12日的《北京青年報》與《京華時報》消息：雀巢在強大的輿論和市場壓力下，再次就“碘”問題發表聲明，在向消費者再次表示道歉的同時（天啊，這已經是第三次了，表示開通專門的“碘熱線”，并將擴大退貨范圍，除了被查出有問題的2004年9月21日批次的**成長奶粉3+外，其它任何批次該產品雀巢都可為消費者退貨，同時還將每日對加工之前的鮮奶進行碘含量檢測。
雀巢并未因“擴大退貨范圍”而進步一點點，因為當天的央視《每周質量報告》表明：另一批次的**成長奶粉3+在昆明查出了碘超標，還超得更多！至此雀巢為自己的緩慢付出了更沉重的代價，因為吞吞吐吐、擠牙膏式的發布信息，已使公眾產生了懷疑其是否繼續隱瞞、背后是否仍有黑幕的理由。
于是，盡管雀巢的技術官員在央視的采訪中詳盡介紹生產工藝的整改也起不到相應的效果了，因為這個改變傳達得太遲了。包括這位技術官員在內，雀巢在這次事件中有眾多的職員被采訪到，成為事實上的發言人，使雀巢有關危機說法的混亂、態度的混亂以及系統的混亂都很“成功”的被挖掘出來。可以明顯的感覺到，雀巢在處理本次危機的過程中，受到多種力量或意見的影響，并左右搖擺舉棋不定，這是其決策過慢的另一個原因，并導致了在很長一段時間里，當輿論在討論其品牌態度與誠信問題，雀巢卻在說另外的產品標準與安全：雀巢把危機管理中該犯的錯誤犯了一個遍，并留給今后修復品牌形象以艱巨的任務。
在一定的食品安全恐慌情緒下，不排除個別媒介為吸引眼球，通過斷章取義的方式夸大碘超標危害或雀巢的態度問題，因此在本次危機事件中，可能會有部分媒介或公眾，部分的誤讀了雀巢；但可以肯定的是，雀巢這一次完全的誤讀了中國市場文化，原因在于其進入中國近20年來品牌管理能力的本土化進程過于緩慢了。
聽起來似乎雀巢犯下彌天大錯，但從危機公關的專業角度來看其特殊時期的品牌管理系統，雀巢所犯的主要錯誤其實只有一個：那**不是傲慢，而是慢！
我將本次危機事件的前二十天分為四個階段，分析雀巢是怎樣因為慢而使一個很小很小的產品問題，演變成一個很大很大的品牌問題的。
危機發生的前五天：風云突變的**階段
在危機發生的前三天，本次事件中的各路角色都在沿著一般性危機的常規狀態運作：浙江省工商局公布問題品牌名單、要求本省商家相關商品下架；媒介據此提問必要的采訪點：市場——產生什么反應？專家——可能有何危害？消協——消費者該怎么辦？廠家——你們怎樣處理？
按照常理，既然問題產品不再流通，廠家也認錯道歉、加緊整改，后果也不算嚴重，那么只要再解決好給消費者造成的麻煩，該事件也就有可能在兩三周后被人們所遺忘了。然而，正是在這種事態趨向緩和平復的假象之下，一場風暴正急劇醞釀著。
風云的突變始于當晚央視經濟半小時播出的《雀巢早知奶粉有問題》。該節目質疑了雀巢的很多問題，其中*為關鍵、*為致命也是被央視記者置于首位的質疑是：雀巢稱是通過媒體了解到自己的產品超標的，中消協卻說，有關部門在對外公布檢測結果前曾給雀巢十五天時間讓它說明情況，他們既不說明也不申辯——為什么雀巢沒有早一點告訴消費者，而讓不合格產品在市場銷售了長達半個多月的時間呢？
這樣一來危機的性質就徹底變了，從奶粉（產品有問題陡然變成了雀巢（品牌有問題！雀巢早知道問題還不說、不改、隱瞞狡辯，這事關品牌道德，是絕不能輕易放過的。
是什么造成了雀巢如此被動呢？表面上看，雀巢在危機發生的第二天（26日即發出了**份聲明，是符合危機公關“以我為主提供情況”的24小時快速處理原則的；但雀巢在遵照這一原則的同時違背了大量相關原則，比如在“快”的同時卻不能真實全面提供情況、不能充分準備好解答公眾所關心的問題而說出了類似“無可奉告”的禁語、表明了致歉的態度卻沒有具體體現整改行動及安全承諾等。由此看來雀巢謀劃**輪新聞公關的速度明顯太慢了，其反映出的不是快速而是倉促。
雀巢更慢的表現是其早在十幾天前就知道了碘超標的問題。客觀地講，筆者以為不要說是雀巢，即使一般小公司知道了自家產品有問題，也不會沒有行動。但十五天之后雀巢居然還表現得這么倉促，只能說明雀巢沒有一個良好的品牌危機預警及管理系統，或者說這個系統沒有很好的在危機發生的初期對事件進行詳細、準確的評估，并制定科學的應對方案。
*后，雀巢還存在對于中國市場環境變化的認知緩慢問題。去年歲末，筆者有一個觀點被多家媒體廣泛傳播：中國市場進入品牌危機的高發期。當阜陽奶粉事件大頭娃娃的啼哭聲猶在耳、當兩會多名代表提案為何十幾個部門管不好老百姓的一頓飯、當越來越多大品牌身陷危機并引發消費恐慌時，雀巢對涉及兒童食品安全的奶粉事件的首次公開應對居然這般草率，只能說明其對市場環境變化的認知過于的緩慢與不敏感。
正因如此，雀巢才會從危機初起時掉以輕心的慢，演變為后來手足無措的慢；也正因如此，“絕不能輕易放過雀巢”在**階段成為媒介群體性的自發行動，雀巢危機的規模、時長與烈度在此刻便已注定。
危機的五至十天：火上澆油的第二階段
眾所周知，一場品牌危機在媒介報道中持續的時間，取決于是否不間斷的產生可供報道的新聞素材。在第二階段，只有一條新聞素材的標簽是“非雀巢制造”：一名成都4歲甲亢患者的母親向雀巢要說法，盡管主治醫生不能確定該病與奶粉有關。
雀巢則制造了更多的新聞素材：其一，致歉后不解決給消費者造成的麻煩。5月31日的《北京晨報》報道：雀巢依然沒有就問題奶粉事件給出進一步答復，導致大部分消費者退貨無門；其二，發現系統應對媒介的能力問題后，雀巢出現了一段時期的沉默。《廣州日報》就表示，連續幾天都聯絡不到雀巢的人，其完全是在敷衍和回避媒體；其三，也是*令人驚奇的是《人民日報》報道：為標榜“安全”，雀巢在北京的一些超市專門備出一份“‘雀巢**成長奶粉３＋’可以放心食用”的“新聞稿”，給一些欲購買奶粉的消費者“參閱”！6月3日出版的《競報》也指出：《一面冷淡拖延一面積*降價?雀巢奶粉頂風促銷》！
分析一下雀巢制造的三條新聞素材，如果說前兩條尚屬對**階段應對的一種修正——說得不好不如不說的話，那么第三條則完全是不可原諒的“慢”的錯誤了：當自己的行為已經被放大無數倍，正被聚焦緊盯時，還弄出這樣一份不倫不類的“新聞稿”，不論是為了解釋問題還是為了安撫銷售渠道與消費者，都只能表明雀巢到此時居然還沒有領悟到這次危機的本質，真稱得上是慢到遲鈍了；至于降價行動，不論其是臨時的決定還是事發前早已安排的計劃，都必須按照危機管理狀態重新審視。當別人正在大談其品牌道德問題，雀巢居然能夠慢騰騰的搞出個“頂風促銷”來，實在想象不出有更甚的火上澆油了。
事件至此，已是“媒體很生氣，后果很嚴重”。在危機管理中品牌本可以借助第三方力量，如持不同意見的機構或媒介、專家學者帶來不同的聲音，使人們產生更客觀的判斷，但在一片聲勢浩大的討伐中，要站出來特立獨行的說幾句已需要太大的勇氣，更重要的是，如今再說已似同流合污無人肯聽了，此時的雀巢就像老房子著火——那是救不得的。
危機的十至十五天：拖泥帶水的第三階段
在危機發生10天后，雀巢大中華區總裁穆立接受央視采訪時，終于揭曉了十天前公眾就在關心的答案之一——問題奶粉的數量，并向消費者道歉及承諾換貨。在同時發布的第二份致歉聲明中，雀巢解釋了得知消息的那十五天并非什么也沒做，而是采取了整改措施（但是沒有提及如何整改，并異乎尋常的使用了“偏離國家標準”這一說法。
但媒介已不會因為“偏離”這個詞所表達的態度與雀巢較真兒了，因為他們有更重要的把柄要抓。6月6日《北京晨報》的大標題是《雀巢道歉?奶粉只換不退》，6月7日的《京華時報》則在報道結尾處耐人尋味的計算：“據了解，此次發現的雀巢問題奶粉有13.5噸。如果雀巢同意退貨，按市場價格折算，這家跨國企業將損失100多萬元。”
這一次為危機提供延續素材的還有雀巢信息發布系統與退換貨系統的混亂與拖泥帶水。6月9日，一位記者指出：“在經歷了消*應對——積*自辯——公開道歉——只換不退的‘表演’之后，雀巢公司日前又對外宣稱：消費者可以退貨。”那么消費者通過什么方式退貨呢？《北京晨報》發現這事連雀巢自己也說不清楚，于是又出了一個標題：《退雀巢奶粉至少等十天》！
如果說雀巢這么大的公司連退貨這么點小事都計劃不好，沒有人會相信。于是結論只有一個，在危機中雀巢已經是被動的、被迫的在走每一步了，它的緩慢使其無法超前的計劃哪怕尋常的細節。如果有過品牌危機管理手冊，有過日常的危機培訓，相信雀巢絕不會慢到手足無措。
危機的十五至二十天：再生疑竇的第四階段
綜合6月12日的《北京青年報》與《京華時報》消息：雀巢在強大的輿論和市場壓力下，再次就“碘”問題發表聲明，在向消費者再次表示道歉的同時（天啊，這已經是第三次了，表示開通專門的“碘熱線”，并將擴大退貨范圍，除了被查出有問題的2004年9月21日批次的**成長奶粉3+外，其它任何批次該產品雀巢都可為消費者退貨，同時還將每日對加工之前的鮮奶進行碘含量檢測。
雀巢并未因“擴大退貨范圍”而進步一點點，因為當天的央視《每周質量報告》表明：另一批次的**成長奶粉3+在昆明查出了碘超標，還超得更多！至此雀巢為自己的緩慢付出了更沉重的代價，因為吞吞吐吐、擠牙膏式的發布信息，已使公眾產生了懷疑其是否繼續隱瞞、背后是否仍有黑幕的理由。
于是，盡管雀巢的技術官員在央視的采訪中詳盡介紹生產工藝的整改也起不到相應的效果了，因為這個改變傳達得太遲了。包括這位技術官員在內，雀巢在這次事件中有眾多的職員被采訪到，成為事實上的發言人，使雀巢有關危機說法的混亂、態度的混亂以及系統的混亂都很“成功”的被挖掘出來。可以明顯的感覺到，雀巢在處理本次危機的過程中，受到多種力量或意見的影響，并左右搖擺舉棋不定，這是其決策過慢的另一個原因，并導致了在很長一段時間里，當輿論在討論其品牌態度與誠信問題，雀巢卻在說另外的產品標準與安全：雀巢把危機管理中該犯的錯誤犯了一個遍，并留給今后修復品牌形象以艱巨的任務。
在一定的食品安全恐慌情緒下，不排除個別媒介為吸引眼球，通過斷章取義的方式夸大碘超標危害或雀巢的態度問題，因此在本次危機事件中，可能會有部分媒介或公眾，部分的誤讀了雀巢；但可以肯定的是，雀巢這一次完全的誤讀了中國市場文化，原因在于其進入中國近20年來品牌管理能力的本土化進程過于緩慢了。
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