從2019年開始，公司進入到快速發展階段，組織、人員不斷擴展，精細化程度不斷提高，服務種類不斷增加。

　　伴隨著企業快速發展，管理問題也開始產生：

　　管理層級多、溝通協調成本高、跨部門項目配合難、流程隨意多變無法執行、運作效率下降……這些都源于企業管理的復雜性，迫切需要倡導和推行簡單化管理模式。

　　用*簡單的方法，產生*大的效益，是我們追求的目標。

　　簡單化管理要求“言簡意賅、簡潔明了”。

　　曾有一家造紙企業，因經營無方，多年虧損。新總裁上任后，發現員工作風散漫，上班下班該干什么，不該干什么，沒個標準。

　　于是總裁問辦公室主任，以前是否設立過一些規章制度。辦公室主任說，企業不但定有規章制度，而且非常詳細。

　　等把管理條例拿來一看，好家伙，厚厚五大本。總裁翻了翻說，這么復雜的東西，誰看，怎么記得住?于是，親自主持制定了兩項管理制度，一項叫做“四無”，一項叫做“五不走”。

　　“四無”即：

　　生產現場無垃圾、無雜物、無閑坐閑聊人員、無亂放成品半成品。

　　“五不走”即：當班任務不完成不走、設備不擦凈不走、材料不放整齊不走、工具不清點好不走、現場不清掃不走。

　　自此以后，工廠管理大有起色，人人都夸老總“英明”。我們經常看到十字路頭，懸掛著醒目的標識牌“一停二看三通過”，也是類似的味道。

　　其實也是簡單化管理的手段。

　　1、簡單化管理的概念

　　*有效的往往是*簡單的方法。

　　但是隨著組織的發展，企業的管理變得越來越復雜，本來一個部門可以解決的問題非要兩個部門去做，一個領導可以決策的偏要兩個領導審批，高層管理的一個要求，有時候反而可能成為復雜的來源。

　　如此種種，導致企業運作效率低下，成本與日俱增，迫切需要進行變革。

　　前GE的CEO杰克韋爾奇在自傳中說“是簡約化管理讓GE創造了奇跡”;

　　唐駿也提出“簡單化管理才是*有效的管理”;

　　海爾在走向國際化的過程中，

　　張瑞敏**想到的不是如何把企業做大，而是如何把企業做“小”，讓大企業像小企業一樣靈活、高效。

　　簡單化管理，是指在系統思維指導下，從組織架構、工作流程、個人行為模式等多維度進行綜合統籌，把復雜的事情簡單化，把簡單化的事情數字化，把數字化的事情考評化，從而提高工作效率，創造更佳效益的一種高效管理方法。

　　追求簡單是提升效率的*好方式，提升效率是節約成本的*好方式，節約成本是提高效益的*好方式。

　　2、簡單化管理的必要性

　　簡單化管理不僅僅在企業在面臨復雜危機的時候才需要，對于企業的不同階段有不同的作用，同時，對于個人而言，也是提升管理水平的重要方式。

　　Vol.1組織的需要

　　企業里組織結構無時不刻在發生著變化。隨著時間的推移，企業結構變化的逐步積累會導致復雜性不斷增加，層級會越來越多，職責的交叉或者重疊，也可能導致“有的事沒人干，有的人沒事干,有的事爭著干”。

　　現代企業競爭拼的是速度，比的是效率。

　　所以企業在健身的同時，更加要瘦身，給自己減負，保持輕盈步伐，才能在競爭中立于不敗。

　　Vol.2個人的需要

　　管理者的精力是有限的，如果深陷復雜、瑣碎卻價值甚微的事情，就難以有更多的時間關注企業的發展，盯緊*核心的工作。

　　如此一來，人均效能低下，卻又身陷其中，要想繼續的學習，加強身體的鍛煉，營造和睦的家庭，建立對外的人際關系，只恐怕是心有余而力不足，對于個人的發展和企業人才的培養都是大有害處。

　　Vol.3事情的需要

　　忙已經成為職場口頭禪，是真的很“忙”，還是因為紛繁復雜的事情，變得茫然，找不到方向。簡單的事情復雜化，沒事找事忙，并樂此不彼，“忙碌”也就不足為奇了。

　　簡單化管理的戰略實施

　　根據簡單化管理的體系，我們實施簡單化管理戰略，提高到戰略高度，全員重視，倡導全員樹立簡單化管理意識，群策全力，統籌規劃，構建簡單化管理體系。

　　簡單化管理要做到“六簡”：

　　(1)簡思想負擔

　　(2)簡組織結構

　　(3)簡人員配置

　　(4)簡工作流程

　　(5)簡管理行為

　　(6)簡產業結構

　　(1)簡思想負擔

　　工作復雜化跟我們的思想有很大關系，如果我們總是因循守舊，不敢正視自己的問題，害怕在工作中不斷創新和突破，只會讓管理裹足不前。鈞測的很多骨干都是“不待揚鞭自奮蹄”類型，不怕犯錯，敢于容錯，輕松工作。

　　(2)簡組織結構

　　組織結構就像戰場上排兵布陣，不同的組合會產生不同的效果，要想打勝仗，必須有*直接的指揮，*快捷的信息傳遞，*高效的執行。“廟還在，神就不走，還要享受燒香”,重設、多余的組織，不僅會影響組織的效率，而且是資源的浪費。

　　(3)簡人員配置

　　人員配置的多少，有時候我們很難去分辨，因為大家都沒有明顯的工作懈怠，或許還很認真。大家都很職業化，既然在這里，就得琢磨著做一些事，沒事也得找事，但是沒有去考慮這些是否有做的價值，能產生什么效果。如果人人沒事找事，一方面可能是責任心的體現，另一方面更是無效管理的反映。

　　(4)簡工作流程

　　在企業里，創造價值的不是單個人或者組織，而是整體的流程，工作流程的繁簡程度，直接決定了效率的高低;工作流程的多變，也會影響流程的執行效果;不增值的流程環節，是企業效益的隱形殺手。

　　(5)簡管理行為

　　作為中高層管理者，往往忽視了自身的行為造成管理的復雜性。***的一個看似簡單的決策，比如一場匯報，可能引起下屬匯報前的反復討論;一個數據的分析，需要數據的多渠道多部門多公司的統計分析;一項任務的布置，導致相關部門相互爭搶或者推諉。管理者謹言慎行，會議精簡高效。

　　(6)簡產業結構

　　雖然我們在找第二曲線，但這跟盲目尋求多樣化、功能的集合化不同。我們要優先做好核心產業，要聚焦，過于分散的投入，并不能取得很好的效益。適時調整產業結構，抓大放小，凸顯核心產品的價值。

　　我們可以從四大方面入手：

　　(1)減少組織層級。

　　(2)精簡審批流程。

　　(3)提高管理技能。

　　(4)聚焦核心產業。

　　(1)減少組織層級。

　　放寬管理幅度。梳理組織和崗位職責，合并類似的部門或崗位，實現資源的*佳配置。比如鋼結構檢測部并入設計事業部后的強強聯合，商務中心集結左右營銷部門，打破部門墻，實現高效協同。

　　(2)精簡審批流程。

　　對核心流程進行專題優化，強化流程主責部門的主動性，建立流程效率指標，減少流程變化的隨意性，開展流程執行審計;采用鈞測管理系統，打造數字化管理。

　　(3)提高管理技能。

　　反對不計成本的過度精細化管理，減少過多的信息溝通，嚴格高效會議管理，避免決策的隨意性，保持決策的穩定性。

　　(4)聚焦核心產業。

　　實現產業組合戰略，逐步退出低價值的產品或服務,突出核心產品或者服務，集中資源進行深度開發與管理，提高核心競爭力。

　　簡單化管理不是放任自流，而是大道至簡的智慧。