在2020年上半年成功抵御了新冠疫情帶來的沖擊之后，安踏決定跟消費者走得更近一些。

　　8月25日，安踏發布了2020年中財報。在今年緊張復雜的疫情局勢下，安踏集團上半年實現營收152 0173 3840.69億人民幣，同比略降1%；毛利率達56.8%，創歷史*高水平；經營利潤率24.6%，不包括分占合營公司虧損影響的股東應占溢利率16.2%。

　　多品牌方面，FILA收入增長9.4%，其他品牌增長達8.3%，其中迪桑特表現搶眼。

　　在這份財報中，安踏特別提及了上半年的電商業務，流水同比增長超過50%，618大促增速高達78%；FILA、迪桑特、可隆(KOLON SPORT)線上業務收入同比增長均超過****。

　　比起單純的數字，行業更加關注的是安踏*新提出的“數字化轉型戰略”——未來五年，安踏集團線上業務占比將達到40%，DTC(Direct toConsumer，直面消費者)業務占比將達到70%。

　　安踏集團執行董事、集團總裁鄭捷表示：“數字化轉型已經成為安踏集團的重中之重，也成為集團*重要的一個項目去進行推動。我們確定了數字化轉型的四大核心項目。包括官網建設、CRM整體模式建立，商品智能化項目，以及數字化中臺建設。”

　　事實上DTC并不等同于完全直營模式，通俗點說，它是“直營+電商+少量精選優質經銷商”。DTC主要以消費者數據為核心，指導運營優化，滿足消費者差異化需求，以此來促進業務增長。這對企業數字化、精細化管理要求很高，需要打通線上線下，打通產品研發、供應鏈和營銷，從以商品為中心向以消費者為中心的運營模式轉變，適應市場快速變化。

　　目前的情況是，盡管過去一年的財報數據并沒有公布詳細的渠道營收占比，不過安踏集團旗下多品牌FILA、迪桑特、可隆(KOLON SPORT)等均基本實現全直營渠道銷售。2019年收購的Amer Sports，安踏也在財報中表示將直營業務作為未來的發力重點。今年上半年，安踏集團在電商業務也有巨大投入。

　　對于未來線上線下的“互通”，鄭捷表示：“我們現在的線上業務，****都是自己的，大部分都是自己經營的。未來希望線下和線上一盤貨能夠進行有效打通，這其實是我們現在階段看到的*大的挑戰。把店鋪部分直營化，可以使得整個貨品運營的效率更高。可以讓消費者在*短的時間當中也能夠感受到品牌*好的服務，這個是我們非常重要的考量。”

　　從戰略角度考量，安踏這次DTC(Direct to Consumer，直面消費者)轉型雖然公布得有些突然，但從安踏目前的整體經營發展來看，確實是未來發展的一個必然之舉。與此同時，從安踏自身的特點及所處行業位置來看，其在發力DTC業務中也會有以下幾個方面考量。

　　1.提升現有優勢

　　若論國產運動品牌全直營渠道銷售經驗，安踏集團旗下的FILA可能*有發言權。去年遭遇渾水做空之后，安踏中報首次披露了FILA的營收數據：增速高達80%，占安踏集團總體營收的44.1%，直逼安踏主品牌；年底兩個數據變化不大，分別是73.9%和43.5%。

　　今年上半年的數據似乎更能體現FILA的“抗擊打能力”。

　　各渠道中受疫情影響*大的一般都是直營渠道，多數門店在一、二線城市，解禁時間相對三線以下城市要晚。但全直營的FILA零售額在經歷一季度中單位數降低后，二季度即強力反彈錄得低雙位數增長，上半年FILA收入增長達到9.4%，收益同安踏主品牌并駕齊驅。目前從整個行業來看，像FILA和迪桑特這樣在疫情下依然呈現營收明顯增長態勢的品牌并不多見。

　　FILA 5G門店升級新形象。

　　支撐FILA高速增長的基點是毛利率，根據安踏中報，集團上半年毛利率達56.8%，創歷史*高水平，其中FILA毛利率高達70.5%。因為“沒有中間商賺差價”，FILA的利潤水平長期保持在一個很高的水準。

　　此外電商發力明顯，上半年FILA電商業務同比增長超過****。而支撐FILA線上業務發展的則是安踏日益完善的物流系統，上半年，集團物流建立了O2O模式，零售直配能力提升35%。

　　直營模式的突出優勢是“貨通”，既提升貨品的配送效率，又強化庫存管理的協同效應。

　　不知是不是巧合，FILA也是在購買5年之后才開始盈利。此次安踏也提出了5年DTC轉型目標，FILA的經驗將起到重要作用。

　　2.加速資金流轉

　　對于安踏這樣體量的企業來說，現金流轉速率是衡量其運營健康程度的重要方面，在疫情帶來整個行業現金流整體吃緊的2020年，如何提升資金流轉速率，提升整體資金使用效率都是每個品牌都必須面對的課題。

　　年報發布正值三月，門店多數歇業。后續又面臨海外疫情擴散，國內市場遭遇耐克、阿迪達斯等國際品牌加大折扣爭奪市場份額，競爭環境嚴峻。

　　作為應對，2020年中報發布會上，安踏集團特地強調了庫存控制。供應鏈領域，安踏集團加強數字化管理，在技術和材料方面有所突破，實現產品設計、開發和生產的提速，從源頭控制庫存。銷售領域，集團物流建立的O2O模式實現線上線下盤貨整合，減少貨品調撥，降低運營成本，將庫存效率*大化，節省開支。

　　此外，收購Amer Sports之后，安踏集團更加注重保持穩健的現金流和充沛的現金儲備。安踏集團已于1月14日發行80億元人民幣零息有擔保可換股債券，8月10日又發行了不超過120億元的債券，以提升自己的資金儲備。根據中報數據，安踏集團經營現金流入凈額達23.9億元，自由現金流入達到19億元；目前集團賬面擁有的資金總值(含現金、現金等價物、存款期超過三個月的銀行定期存款以及已抵押存款)達到人民幣215億元。

　　直營是*好的加速資金回流的方式，產品的銷售金額可以直接回到自己手中，不必在經銷商手中拿積壓，導致回款不及時；上游供應鏈也可以及時作出反應，加大人氣產品的生產和發行量，降低貨品賣不出去的風險。

　　3.將經銷商納入整個轉型體系

　　在目前安踏的轉型計劃中，DTC并不意味著完全放棄經銷商，而是雙方攜手更好地進行直面消費者的業務模式，經銷商手中的線下門店不會消失，而是會成為整體業務渠道中的重要組成部分。

　　安踏集團加快開設新一代門店終端。

　　在轉型的**階段，安踏將在長春、長沙、成都、重慶、廣東、昆明、南京、上海、武漢、西安及浙江等11個省市轉型為品牌直營模式，上述地區的終端零售渠道中，計劃約60%由安踏集團直營管理，40%由加盟商按照安踏運營標準管理，這要求雙方有*大的信任及協同能力。

　　轉型不可能一蹴而就，安踏的戰略分階段進行，就是為了能有足夠的時間和資源，對于調整中可能出現的情況進行整理消化，找到*適合自己的方式和節奏。

　　事實上，DTC的核心是為了更好地服務消費者，提升消費者對于品牌、產品及服務的滿意度和復購率，完成這一改革，對于品牌自身和經銷商應該是一個雙贏的結果。

　　4.順應行業趨勢

　　過去幾年，在整個體育用品行業，DTC是大勢所趨。

　　作為全球體育用品的巨頭，2017年，耐克提出“直擊消費者(Customer Direct Offense)”計劃。為此耐克進行了從產品端到用戶端的全鏈條式革新，零售伙伴也從3萬多家縮減到2020年一季度的40多家。上個財年，耐克DTC收入占總收入的32%，提前完成2023年的目標。

　　與之相對的是市場對耐克的信心。近幾年耐克的庫存持續增加，但存貨周轉率一直保持在一年4次，約每季度一次。即使上一財年耐克四季度虧損7.9億美元，但不少分析師還是看好耐克的表現，因為耐克的供應鏈改造非常成功，比其他品牌更有可能和效率渡過難關。

　　耐克在與優質經銷商的合作領域值得安踏思考。Foot Locker雖然是經銷商，但與耐克深度綁定，耐克數字技術簡化消費者購物流程，而這些技術也可以幫助耐克收集消費數據。耐克產品上漲，有利于Foot Locker提高營收，反過來通過這種合作也可以保證耐克能夠以較低的成本和風險實現擴張。

　　可以看出，DTC模式*重要的是數字化和精細化管理。為此安踏集團投資15億元建立了整合自動化存儲、分揀、配送及大數據中心的“一體化物流園”，硬件的厚度是戰略實施的前提。

　　從大環境來看，這兩年也是品牌轉型的關鍵時機。

　　即使沒有疫情，全球經濟也處于下行區間，國內GDP增速放緩；全民健身帶來的體育產業發展熱潮也在逐步降溫，擠掉泡沫；國際形勢“逆全球化”聲浪加大，中美貿易戰波及甚廣，今年6月國務院公布了關于支持出口產品轉內銷的實施意見，從政策上支持開拓國內市場。

　　對安踏本身來說，公司已連續多年以20%左右的增速領跑行業，2018、2019年更是超過40%。陽光普照的地方終有陰影，加速跑中安踏無暇他顧，會導致有些問題日積月累。疫情則像場外因素，按下增速暫停鍵的同時，也讓很多問題暴露出來并逐步放大，提醒品牌去解決。

　　作為安踏整個DTC戰略的掌舵人，安踏集團董事局主席兼CEO丁世忠指出：“2010年，我們做了商業模式由批發到零售的重要轉型，10年后安踏再次轉型升級，進入到直面消費者的新發展階段，這是保持品牌永久活力和競爭力的長遠布局。”

　　當然，DTC的夢想需要現實的執行力支撐。未來三線以下市場如何快速推進DTC業務、集團內部組織架構和人才配給如何優化，都將檢驗安踏集團后續的戰略把控和執行能力。而作為國內體育用品龍頭企業，安踏這一轉變的過程也值得整個行業的觀察與期待。