? ?小米正式登陸港交所上市，近4000億港元的市值引發(fā)廣泛關(guān)注。創(chuàng)立僅8年的小米，其逆勢崛起不僅僅是資本圈盛事，也是整個手機行業(yè)的標(biāo)志性事件，這對國內(nèi)服飾行業(yè)同樣將帶來啟發(fā)。

? ?無論是手機業(yè)，還是紡織服裝行業(yè)，創(chuàng)新能力一度是中國企業(yè)的短板，國內(nèi)品牌都免不了被國外同行質(zhì)疑。不過短短幾年來，小米已向市場證明價值，成為一種全新商業(yè)邏輯和邊界突破的代表。

小米老板雷軍表示，從誕生的**天起，公司每一寸血管里都流淌著創(chuàng)新的血液。但真正的創(chuàng)新從來不是輕輕松松得來的。沒有不需要巨大付出的創(chuàng)新，也沒有不經(jīng)歷無數(shù)挫折的創(chuàng)新，更沒有不承受誤解甚至非議的創(chuàng)新。

從這番話來看，小米的目標(biāo)是蘋果這類以創(chuàng)新為核心競爭力的全球科技公司，通過硬件+新零售+互聯(lián)網(wǎng)的多元化商業(yè)模式，還有*高的性價比征服消費者心智。在此之前，傳統(tǒng)商業(yè)邏輯只能通過技術(shù)和品牌拼殺，從某種意義上說，小米的出現(xiàn)代表著科技品牌離消費者更近了一些。

隨著中國服飾制造和零售正在逐漸崛起，陸續(xù)出現(xiàn)超過100億營業(yè)額的服飾集團，但目前，市場上顯然還未出現(xiàn)國內(nèi)服飾版的“小米”。

分析小米的商業(yè)邏輯，我們發(fā)現(xiàn)其對國內(nèi)服飾行業(yè)的啟發(fā)主要有三點：粉絲經(jīng)濟、高商業(yè)效率和提供性價比高的產(chǎn)品，在服飾行業(yè)則意味著更豐富的款式，更低價，更新快，*大限度滿足消費者的需求。

商業(yè)效率低下將會被淘汰

雷軍指出中國商業(yè)核心問題是效率低下。他不認為中國人缺少工匠精神，也不缺少創(chuàng)新精神，更不認為中國人不能把東西做好。但商業(yè)效率低下的時候，為了把產(chǎn)品價錢做便宜就一定得砍成本，把成本砍到底的時候就成了山寨。他認為，不能改善品質(zhì)，不能改善效率，不能改善設(shè)計的公司，全部會被淘汰。

在供應(yīng)鏈上，小米一直秉持“便宜要好貨”的策略。雖然服飾和手機行業(yè)不盡相同，但這對服飾行業(yè)同樣適用。

雷軍也舉例男士襯衣，*貴的生產(chǎn)成本只有120塊錢，*便宜的是15塊錢，但品牌進商場的時候賣的都是152 0173 3840塊起。越來越多消費者認識到，他們購買的東西其實成本是非常低的，這將嚴重影響大家的幸福感。遺憾的是好像每個人都不掙錢，一個十塊錢的東西賣給消費者幾百、上千塊錢，*后卻沒有人掙錢。問題就出在每一個環(huán)節(jié)的效率低下，看著加了十幾二十幾倍的價錢，消費者不買單，進商場的人少了，買的東西少了，攤銷不掉，每一層都不掙錢，就要求定更高的價錢，結(jié)果就成了死循環(huán)。

商業(yè)效率低下在服飾行業(yè)體現(xiàn)為高庫存，這通常也是國內(nèi)服飾企業(yè)*棘手的問題。

在存貨和供應(yīng)鏈管理上，小米借鑒了戴爾模式的供應(yīng)鏈管理，力圖實現(xiàn)零庫存，按需定制。而以美特斯邦威、海瀾之家、安踏等國內(nèi)服裝品牌為代表，中國服裝品牌的發(fā)跡模式是“明星代言人+中央臺廣告+代理商銷售渠道”，比拼的是誰的聲音大、誰的渠道能力強。2011年到2012年間，高庫存、零售疲軟重創(chuàng)中國服裝產(chǎn)業(yè)，國內(nèi)服飾企業(yè)業(yè)績幾乎都陷入困境。

粉絲經(jīng)濟

在小米之前，國內(nèi)少有借助粉絲經(jīng)濟做大的手機品牌。在把用戶瞄準(zhǔn)發(fā)燒友*客之后，小米培養(yǎng)出一批鐵桿粉絲，以此為中心不斷擴充粉絲群體，把雪球滾大。除了手機零售商，小米同樣充當(dāng)了自己的營銷公司。在這個過程中，雷軍本人擔(dān)當(dāng)了原本位于品牌與消費者中間的意見**角色，大大拉近了品牌與消費者的距離。

目前，國內(nèi)服飾企業(yè)似乎還未出現(xiàn)雷軍這樣具有“克里斯瑪”影響力的領(lǐng)軍人物，不過粉絲經(jīng)濟的苗頭已經(jīng)顯露。

*接近小米式品牌信仰的或許是正在邁向時尚化的李寧，繼上次在紐約時裝周亮相后，該品牌又于上月底在2019春夏巴黎男裝周期間發(fā)布新品，繼續(xù)強調(diào)“中國李寧”這一核心主題。借助當(dāng)前國貨興起和運動風(fēng)潮兩股趨勢，以及李寧運動鞋在潮牌領(lǐng)域的熱議，李寧精準(zhǔn)捕捉到中國年輕人當(dāng)前的消費心理。不同于其他品牌，真正具有體育精神和運動員基因的李寧在市場上具有足夠的差異性，將品牌故事發(fā)展成優(yōu)勢，這也成為穩(wěn)定的號召力來源。

據(jù)時尚頭條網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，去年李寧集團收入增長10.7%至88.74億元，整體毛利增加12.7%至41.8億元;毛利率提升0.8個百分點至47.1%。同店銷售方面，今年**季李寧銷售增長10%至20%，其中零售及批發(fā)渠道分別錄得10%至20%及中單位數(shù)增長，電商更錄得大幅增長30%至40%。

據(jù)咨詢公司CIC早前的調(diào)查，中國主要的設(shè)計師品牌大約有三百個，前五名就占了30%的市場份額。而江南布衣排名**，占總量的9.6%。集團創(chuàng)始人、董事主席及行政總裁吳健早前表示，集團不是靠開店推動增長，而是靠設(shè)計師品牌來推動。

隨著追求生活品味的消費人群快速增長，對個性化和時尚產(chǎn)品的需求將不斷上升，設(shè)計師品牌細分化市場的潛力巨大。盡管設(shè)計師品牌不是服飾市場的主流，但把握住這一細分品類的忠實粉絲群體能夠為品牌帶來持續(xù)穩(wěn)定的增長。

國內(nèi)*新推出的一批年輕化服飾品牌也嗅到了這一市場趨勢。MO&Co.母公司EPO集團旗下Common Gender等*新一批品牌都將社群文化的打造寫入品牌的初始規(guī)劃。同時明星、時尚博主等意見**(KOL)也成為中國服飾市場重要的媒介載體，目前越來越多國內(nèi)品牌開始邀請KOL進行宣傳和產(chǎn)品露出，不過將KOL粉絲群體變成品牌自身粉絲群體的轉(zhuǎn)化率依然有待觀察。

*高性價比的產(chǎn)品

雖然粉絲經(jīng)濟和新零售在小米的身上發(fā)揮了重要作用，但是當(dāng)年中國*大垂直電商凡客的衰落也證明，產(chǎn)品依然是服飾品牌突出重圍的關(guān)鍵。

從2007年創(chuàng)立到2009年這三年，平均增長達到29576%的凡客誠品似乎與小米的商業(yè)模式有幾分類似。幾十元一件T恤和球鞋，同樣主打性價比。而且凡客也曾受益于名人效應(yīng)，邀請李宇春、韓寒等名人為其背書，著實為凡客積累了一批粉絲。創(chuàng)始人陳年放話稱，2011年凡客要賣出1億件服裝。

*終，過度自信的擴張和高庫存拖垮凡客，證明了前文所述商業(yè)效率的重要性。*根本的，還是凡客對商業(yè)模式的重視超過了產(chǎn)品本身，而小米近幾年來在產(chǎn)品上卻取得了不小的進步。如今消費者想到小米，**反應(yīng)就是性價比*高的產(chǎn)品。

2011年，小米推出定價僅為1999元的M1手機，售價便宜，設(shè)計卻十分亮眼。有分析認為小米抓住“通過另類**的性價比快速打開市場”的開端。

品牌咨詢公司Sleuth創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官Shireen Jiwan則認為，在過去十年中，消費者爆發(fā)性的增長與長期沖動性購物令消費者的購物欲已接近飽和，面對貨幣通脹與房價的高漲，千禧一代更渴望的是價質(zhì)優(yōu)物美等性價比高的商品。

如此的定位，與服飾行業(yè)中的快時尚如出一轍。粉絲經(jīng)濟和商業(yè)效率固然重要，但是產(chǎn)品作為面對消費者的*后一個環(huán)節(jié)，是消費者*終是否決定購買的關(guān)鍵，而對產(chǎn)品差異性的打磨往往被品牌所忽略。

這恰恰是當(dāng)前海瀾之家、UR等有意成為中國版Zara的品牌弱點。特別是早前被稱為“鄉(xiāng)土Zara”的海瀾之家，其“輕資產(chǎn)模式”使得產(chǎn)品設(shè)計成為短板。財報顯示，集團研發(fā)投入總額占營收比例僅為約0.16%。

事實上，國內(nèi)服飾品牌與Zara的差距不僅在于供應(yīng)鏈，還有產(chǎn)品本身。雖然Zara以抄襲等快時尚陋習(xí)著稱，但是時尚度卻成為其在快時尚行業(yè)中一直難以被超越的核心競爭力。同樣是對T臺趨勢的快速復(fù)制，Zara能夠吸引更多對流行趨勢敏感的消費者，背后是數(shù)據(jù)預(yù)測應(yīng)用功勞。

當(dāng)市場提供的產(chǎn)品豐富程度過高的時候，消費者只會選擇某一個標(biāo)準(zhǔn)下的頭部品牌。例如，在預(yù)算有限的前提下，當(dāng)消費者希望購買時尚度較高的品牌，他們會選擇Zara，而不是次要選擇“中國版的Zara”。因此，對于主打平價產(chǎn)品的國內(nèi)服飾品牌而言，他們的機會只能是將性價比做到**，成為消費者的一種生活方式。優(yōu)衣庫的模式比較具有參考性。雖然時尚度不及Zara和H&M，但是對質(zhì)量和性價比的重視已經(jīng)令其通過差異性優(yōu)勢異軍突起。

察覺到中端市場的擁擠后，其他國內(nèi)服飾集團如太平鳥、EPO集團都已經(jīng)有向中高端上移的趨勢。不過小米對消費者生活方式產(chǎn)品的全布局依然具有啟示作用，現(xiàn)在一些服飾集團已經(jīng)開始對生活方式品類進行布局，例如江南布衣就推出了自有家居品牌，海瀾之家也推出海瀾之家優(yōu)選生活館。

雷軍說：“如果100年后人們評價小米，我希望他們認為小米*大的價值并不是賣出了多少設(shè)備，賺回了多少利潤。而是我們改變了人們的生活，探索實踐了商業(yè)的終結(jié)形態(tài)——與用戶做朋友，實現(xiàn)商業(yè)價值與用戶價值*大程度的統(tǒng)一。”

國內(nèi)服飾目前還沒有出現(xiàn)一個“小米”，或許正是因為缺乏“實現(xiàn)商業(yè)終結(jié)形態(tài)”的野心。打破跟隨Zara的思維定勢，建立全新的商業(yè)邏輯，才是新的出路。