成為2017年首只A股上市的服飾類公司，似乎沒有給太平鳥這家20年的企業(yè)帶來多少心態(tài)上的變化。資本市場(chǎng)追逐的各種時(shí)髦概念，也并未改變這家公司骨子里的平和。用太平鳥時(shí)尚服飾CEO陳紅朝的話來說，做服裝是他們的專業(yè)，在任何時(shí)候，把專業(yè)做好都*重要。

　　但這并不意味著，在新零售浪潮洶涌的當(dāng)下，太平鳥依然躲在自己的象牙塔里不問世事。相反，這是一家積*擁抱互聯(lián)網(wǎng)、擁抱新零售的企業(yè)，它交出的成績單很有說服力：基本完成了品牌調(diào)性的迭代，完成了從“80后”向“90后”人群的驚險(xiǎn)一躍，成功捕獲*年輕消費(fèi)者的心智;渠道結(jié)構(gòu)調(diào)整趨于結(jié)束，新渠道(電商和購物中心)收入占比過半;業(yè)績飄紅，2018年初，公司發(fā)布公告稱，預(yù)計(jì)2017年度凈利潤將同比上漲10.73%至4.73億元。

　　在哀鴻遍野的服裝行業(yè)，太平鳥是怎樣實(shí)現(xiàn)逆襲的?

　　連接用戶的突破口是商品

　　幾乎所有的零售企業(yè)都宣稱要以消費(fèi)者為中心。但消費(fèi)者到底需要什么?這又像是一道*大的謎題。事實(shí)上，很多企業(yè)的回答都是在“盲人摸象”。

　　陳紅朝的答案很簡單：去問你的閨蜜，為什么她對(duì)你的描述特別清晰簡單?不是她厲害，而是她跟你太熟悉了，你們經(jīng)常在一起聊天。所以，了解消費(fèi)者到底需要什么，答案很簡單—成為他們的閨蜜。“這是一個(gè)態(tài)度問題。所有的東西都來自交流，”陳紅朝說，“我對(duì)導(dǎo)購說，服務(wù)顧客的時(shí)候，你不要去猜，不要讓自己顯得**聰明，能猜透每一個(gè)顧客。只需要變成顧客的朋友，那就是*好的變化。”

　　在太平鳥內(nèi)部，“緊密圍繞消費(fèi)者”被提到信仰的高度，而關(guān)鍵詞就是“分享”，所有的服務(wù)都要基于分享——對(duì)服飾、設(shè)計(jì)和時(shí)尚了然于胸，太平鳥在業(yè)內(nèi)早早開始借助移動(dòng)互聯(lián)，實(shí)現(xiàn)了公司總部與終端的無縫連接，超級(jí)導(dǎo)購App、鳥嗒App都是他們可以借助傳遞總部意志、潮流搭配的**武器，導(dǎo)購接收到更多來自總部的專業(yè)支持，自然把這種所得分享給顧客，除了專業(yè)技能和知識(shí)流動(dòng)帶來的導(dǎo)購成長福利之外，太平鳥也通過這種連接不斷幫助導(dǎo)購樹立專業(yè)心態(tài)，而不是一種“我來服務(wù)你”的姿態(tài)。

　　這是一種微妙的專業(yè)支撐下的心態(tài)差異。在服務(wù)理念尚未真正成熟的中國市場(chǎng)，終端服務(wù)者常常不自覺地矮化，或持簡單的推銷心態(tài)。在陳紅朝看來，這些都不是基于分享。太平鳥眼中優(yōu)秀的終端店員，是要有一點(diǎn)悲憫心，有一點(diǎn)“內(nèi)在”的。如果不重視給一線員工專業(yè)的養(yǎng)分，讓他們懂得時(shí)尚、擅長搭配，一味訓(xùn)練他們?nèi)绾纬蔀殇N售**，他們就沒有可能與顧客成為朋友。“賣出貨品的時(shí)候，他們只會(huì)在心里說，我今天又賺了60塊錢。這個(gè)很要命的!”

　　如果沒有企業(yè)自上而下的篤信，這種信仰很難內(nèi)化到一線員工的行為中。“我常常自問，我的信仰是什么，我的價(jià)值觀是什么。如果我都不信仰這個(gè)，哪怕請(qǐng)了全世界*好的導(dǎo)師來培訓(xùn)，也會(huì)被抹煞掉的。一個(gè)企業(yè)要真正創(chuàng)建顧客文明和顧客價(jià)值，一定是依靠人去創(chuàng)造的。這就需要讓他們真正地成長。”陳紅朝說。

　　有了信仰，還要能夠落地。“參觀優(yōu)衣庫，他們的有明計(jì)劃給我很大觸動(dòng)。”太平鳥服飾商品運(yùn)營總監(jiān)程誠說。日本企業(yè)以計(jì)劃體系為代表，以前典型的企業(yè)架構(gòu)圖是：一頭是研發(fā)企劃，一頭是制造，還有一頭就是終端零售。而有明計(jì)劃**次把消費(fèi)者放在中間，設(shè)計(jì)圍繞消費(fèi)者，真的**次把消費(fèi)者當(dāng)成“上帝”。

　　“你怎么衡量，員工就怎么做，如果KPI不是圍繞客戶轉(zhuǎn)，員工嘴上不會(huì)反對(duì)你，行為會(huì)背離。”程誠說，太平鳥**做的是聚焦資源，一個(gè)環(huán)節(jié)一個(gè)環(huán)節(jié)去突破。

　　太平鳥認(rèn)為，連接客戶的關(guān)鍵是商品，這成為他們新零售變革的突破口。企業(yè)在不同發(fā)展階段的主要約束點(diǎn)是不同的。初創(chuàng)期的約束點(diǎn)是店鋪數(shù)量和渠道廣度。只要開店速度大于內(nèi)耗，就不會(huì)有問題。有了一定體量的時(shí)候，想進(jìn)一步拉升空間，必須要找到內(nèi)部關(guān)鍵的制約因素。

　　2013年左右，太平鳥開始聚焦于“商品”這個(gè)節(jié)點(diǎn)。過去，負(fù)責(zé)企業(yè)商品環(huán)節(jié)的多是設(shè)計(jì)出身的人才;未來做商品，則必須要知道上游有什么變化，消費(fèi)者到底是什么樣的人，這些都需要強(qiáng)大的IT背景。“未來商品是供應(yīng)鏈能力加上商品本身的能力，再加上利用IT工具的能力。”程誠說。

　　對(duì)商品的管理，本質(zhì)是一系列流程和人的管理。零售企業(yè)都強(qiáng)調(diào)對(duì)用戶“快速反應(yīng)”，但在太平鳥看來，*重要的不是快。“你把一輛三輪車開到兩百碼也可以，但它會(huì)散架。”他們認(rèn)為，**重要的是“應(yīng)”，要真實(shí)地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。“應(yīng)”完了是“速”，內(nèi)部步調(diào)一致，去響應(yīng)，就是“反”，形成一個(gè)閉環(huán)。接下來，才致力于提升速度。“如果不是持續(xù)、穩(wěn)定、低成本的快，實(shí)際上還是做不到。”程誠說。

　　這個(gè)過程中，*大的障礙是觀念。過去判斷追單量的時(shí)候，可能某個(gè)部門作決策就好了，現(xiàn)在則把設(shè)計(jì)、制造甚至物流拖進(jìn)來，“關(guān)在一個(gè)會(huì)議室里，把數(shù)據(jù)打印出來，讓大家直面現(xiàn)實(shí)”。再比如缺貨，過去采購部門可以說自己盡力了，但現(xiàn)在，如果缺七天貨導(dǎo)致一百萬元沒有了，那就不能接受，“我會(huì)反問他，用什么代價(jià)可以不缺貨?無非衡量代價(jià)大小。無法衡量就無法改變，你**得讓全鏈條的人都知道，每**發(fā)生的事都影響*終業(yè)績的達(dá)成，都有指標(biāo)顯示。也許你這個(gè)地方省幾塊錢，我那邊幾十萬塊地虧掉，這個(gè)事情要讓大家真的看見，就會(huì)推進(jìn)。”

　　千店千面的跬步千里

　　千店千面是太平鳥的目標(biāo)，而通向這個(gè)目標(biāo)，太平鳥提出了“ABC計(jì)劃”：A計(jì)劃，聚焦暢銷品;B計(jì)劃，減少滯銷品;C計(jì)劃，推出更多新鮮貨品。“好賣的貨品先夠賣，再確保不好賣的貨品盡量少，*后，還有能力不斷補(bǔ)充新的貨品，從商品角度講，抓住三點(diǎn)，就抓住了要害。”程誠說。

　　很多零售企業(yè)的誤區(qū)在于，先把B放在首位，致力于降低庫存。但從本質(zhì)上看，如果你滿足了消費(fèi)者，庫存自然會(huì)降低，而如果把目標(biāo)直接指向降低庫存，庫存總會(huì)有一個(gè)下限值，不可能為零，“與其做一個(gè)有下限值的事情，不如做一個(gè)沒有上限值的事情，也就是讓A計(jì)劃的好商品賣夠”。至于C計(jì)劃，能不斷上新當(dāng)然很好，但問題是，企業(yè)有沒有這樣的能力去匹配?如果連現(xiàn)有款式都無法做到快速響應(yīng)、擴(kuò)量，新貨品又從何談起?因此，太平鳥把A計(jì)劃作為**步，把該賺的錢賺好。

　　舉個(gè)例子：比如公司有一千家店，暢銷貨品在每家店每周賣一件，一個(gè)周期大概十周，就一萬件。然而，暢銷貨品平均在每個(gè)店鋪每周賣一件就是*好了嗎?是不是真的賣夠了?所以，要定義到底賣多少才是夠，這就是非常復(fù)雜的過程了——賣多少件才是目標(biāo)?有沒有圍繞這個(gè)目標(biāo)，去定義時(shí)間節(jié)點(diǎn)、環(huán)節(jié)配合、推進(jìn)……這些都需要先達(dá)成共識(shí)。必須先有一個(gè)點(diǎn)去聚焦，用精益的做法去突破，而非瓶頸的環(huán)節(jié)則遷就配合。

　　“數(shù)字確實(shí)代表很多東西，但我們看數(shù)字的角度方法工具不夠，才導(dǎo)致你看不到數(shù)據(jù)。”程誠說。太平鳥也在建設(shè)相關(guān)的大數(shù)據(jù)平臺(tái)工具。比如，為什么有的導(dǎo)購可以把連單率做到2.1，有的只能做到1.7?一般人會(huì)說，是導(dǎo)購的能力有差異。那關(guān)鍵問題是，下一步怎么從1.7提升到2.1?通常就不知道了。太平鳥希望通過數(shù)據(jù)去進(jìn)一步分析，找到關(guān)鍵點(diǎn)。這就需要對(duì)商品做真正的關(guān)聯(lián)度研究：先給商品打上標(biāo)簽，其中權(quán)重度如何設(shè)定，是不是科學(xué)，都直接影響分析結(jié)果。“我們傾向于先做無監(jiān)督的學(xué)習(xí)，找到趨勢(shì)和方向，再用經(jīng)驗(yàn)判斷它，反復(fù)驗(yàn)證。因?yàn)槟阈枰颐c(diǎn)，如果事先人為設(shè)定一些權(quán)重參數(shù)，有先驗(yàn)之識(shí)，就被限制住了，”程誠說。單純依靠人無法做到這些，技術(shù)的價(jià)值就顯示出來了。

　　但這并不意味著，太平鳥是“唯技術(shù)論”的。他們認(rèn)為，技術(shù)手段在整個(gè)變革過程中只占30%的比重，更重要的還是人的信念和精氣神，占七成比重，其中又以關(guān)注度管理為重。**，要員工真的認(rèn)可變革方向;其次，要讓他們知道，目標(biāo)是可以按步驟達(dá)成的，并不虛無縹緲;再次，要讓每個(gè)人有緊迫感，明白如果現(xiàn)在不變革就會(huì)死。

　　店員則是“千店千面”的關(guān)鍵。消費(fèi)者的日常感知，必須靠店員去捕捉。“有的時(shí)候需要大膽假設(shè)小心求證，就需要有資深店員跳出框框，不斷挑戰(zhàn)我的邏輯。”程誠說，“商品是一種資源，人更是一種資源。有的人適合賣褲子，有的人適合賣老客戶，有的人有親和度適合賣新客戶，有的人早班精神旺盛，有些人是晚班旺盛，怎么在合適的高峰期把*合適的導(dǎo)購配到*合適的店鋪，滴滴就是干這個(gè)事，只不過它的產(chǎn)品是車。未來要一步一步地做。”

　　未來是開放的蜂巢

　　2017年初，太平鳥服飾上市之后，提出要擴(kuò)張2 000家門店，與地產(chǎn)、商業(yè)巨頭的接觸也愈發(fā)頻繁。在陳紅朝看來，價(jià)值必須在碰撞中產(chǎn)生。“我們自己單獨(dú)干不了什么事情，我相信別人單獨(dú)也干不了什么事情。我們現(xiàn)在積*擁抱這些合作伙伴，將來它們也會(huì)熱烈地?fù)肀覀儭！?/font>