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將柳井正推上日本首富位置2009 年，《福布斯》雜志公布柳井正為日本首富，在隨后的2010 年、2012 年、2013 年他又三度奪得了首富桂冠，保持了日本**富豪之位。直到今年阿里巴巴上市，日本軟銀集團CEO 孫正義因手握約阿里巴巴7.8% 的股份，取代柳井正，成為日本首富。

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當然，它說它是個技術公司

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優衣庫可能是和技術走的*近的服裝公司，相比“時尚公司”，柳井正更愿意把優衣庫定位為是一家“技術公司”。因為將技術運用到日常服飾上，在柳井正看來，可以實現差異化和高附加值。

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這幾年風靡的Heattech 同樣如此，在日本，實際上很早就有一種與Heattech 類似的面料被做成了運動內衣，但僅在體育用品商店銷售，外形和質感也不佳。面對這一潛在市場，優衣庫的做法是與合作多年的面料供應商、日本紡織巨頭東麗(Toray)一起，克服工藝障礙，將這款專業面料運用到大眾商品中。Heattech 的研發，始于2002 年，到現在為止，仍在不斷進化。

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優衣庫每一款具有技術含量的“爆品”，背后都有來自東麗研發團隊作為支持。在1998 年優衣庫還是一家小公司時，柳井正曾拜訪東麗公司原會長前田勝之助，并達成合作。2006 年，優衣庫和東麗簽訂戰略合作協議，正式組建“次世代原料開發團隊”。由優衣庫和東麗雙方的員工組成，主要研發各種新型的衣服原料。

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優衣庫的競爭力

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優衣庫近10 年的坪效(每平方米銷售額)都基本在100 萬日元，而*高峰時的2001 年，約是全球坪效*高的蘋果零售店的1/3，而現在的坪效也基本和美國輕奢品牌Kate Spade 相當。這對于平價優衣庫來說，是相當不錯的表現。

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1998 年搖粒絨產品上市。這種面料早先為國外廠商壟斷，進口成本很高，在其它服飾品商店的搖粒絨夾克通常售價是5900 日元一件。優衣庫經過和面料供應商日本東麗公司的合作研發，降低了成本，以2900 日元進行銷售。

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1998 年原定600 萬件的銷售計劃，結果銷售了850萬件。憑借這樣的巨大成功，1999 年時優衣庫制定了1200 萬件的銷售計劃，同一款式開發出15 種顏色，同時更以1900 元的超低價作為主要賣點，在當年冬天銷量達到2600 萬件，創造了日本服裝史的奇跡，優衣庫也一躍成為日本*大的服裝零售商。

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它具備什么樣的競爭力可以做到如此?

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“性價比高”

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不管是在日本、美國還是中國，如果你去問消費者對優衣庫的印象--事實上，優衣庫的確做過這樣的品牌調研，基本上是一個完全一致的答案--性價比高。性價比高往往意味著大多數人都“買得起”，質量不差，品味不low。

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它的設計總監、也是前三宅一生首席設計師瀧澤直己曾對媒體表示，當一件大衣的單線縫邊比雙線縫能夠花費的時間少20 秒時，優衣庫就會選擇單線縫邊。優衣庫的設計是要做減法，*后只剩下需要的，比起“時尚”感，優衣庫更注重的是產品的功能需求。這解釋了優衣庫為什么賣各種基本款，同樣也是優衣庫價格那么便宜的主要原因。

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“我們不談服裝設計，我們談店鋪設計”

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一個有趣的地方是當優衣庫說到設計的時候，它經常是指它的店鋪設計。這在很大程度上要歸功于設計師佐藤可士和。

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2005 年，柳井正聘任佐藤為創意總監。他為優衣庫做的**個工作便是設計紐約旗艦店。為了能夠在休閑服競爭激烈的美國市場脫穎而出。除了醒目的正紅色logo 替代原來的暗紅色，佐藤在店鋪設計上用了具有強視覺震撼力的陳列方式--在新旗艦店，同一色系的POLO 衫組合成一面彩色墻，氣勢壓人。美國媒體當時對這個旗艦店的評價是“****的張揚”。

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這之后成為了優衣庫店鋪固定的設計風格。2007 年4 月，完全體現這種設計理念的日本UT 旗艦店在原宿開張，佐藤把每件T 恤裝在一個圓筒形紅蓋塑料罐里，500 種T 恤整墻陳列出售。這就是他有名的“罐裝T 恤”設計。它既可以節省店面空間，減少店員折疊衣服的辛苦，*重要的是還為顧客帶來了新鮮感受。UT 也是從這時候開始逐漸成為一種帶有時尚元素的單品。

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值得一說的是，優衣庫一開始在日本并不被認為是一個時尚品牌，而是在海外擴張的過程中，這種新穎的旗艦店店鋪設計和陳列方式被認為具有時尚感，之后優衣庫又把這種設計理念反過來用到了日本店鋪上?？梢哉f，優衣庫是從海外市場變得時尚起來的。

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“反應快”

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從T 臺到店鋪，Zara 只要30 天左右的時間，堪稱業界典范。對于不跟T 臺風的優衣庫來說，從一個idea 的產生，到*終鋪貨，*快也可以做到1 個月。優衣庫甚少向媒體透露有關供應鏈管理方面的信息。

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根據市場研究公司Gartner 公布的2014 年供應鏈管理公司Top 25 榜單(The Gartner Supply Chain Top 25)，Zara 母公司Inditex 和H&M 分別位居第11 、第13。優衣庫并未進入此榜單，而單就“庫存周轉”這個單一要素來， Inditex 和H&M 分別為90 天和100 天。優衣庫財報披露的這個數據只有83.72 天。

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優衣庫門店的快速調整卻是業界少有的。優衣庫門店店長有很大權力，店長可以根據門店的位置、客源，自行決定和調整訂貨量，商品陳列、店鋪運營方式、甚至連廣告宣傳單的內容等也可以自主決策。

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一個典型的案例是，每當發現門店有滯銷品時，店長便會向總部要求申請變價。當天提出的需求，下午就能收到反饋，第二天就能以變更后的價格進行銷售。這也是消費者覺得“優衣庫似乎經常有降價活動，但又說不好什么時候降價”的原因。

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除店長決策外，優衣庫的客戶中心每年還會收到約7 萬個直接來自顧客的反饋意見。總公司會根據建議，對產品不斷進行改良和開發，如增加某些型號、顏色或功能等。比如，優衣庫的Heattech 就是在顧客意見的不斷反饋中，逐漸從基本的防寒保暖，做到了防靜電，到目前在女裝品類中增加山茶花油、實現保濕功能。

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優衣庫關鍵是制造了一種“基本款”文化

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優衣庫不喜歡把自己稱為“快時尚”，更愿意接受“介于時尚和基本款中間”的這個說法。這兩個概念的微妙差異是后者相對于傳遞時尚元素，更傾向于滿足消費者的實際需求和自我搭配。

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在《優衣庫熱銷全球的秘密》這本書中寫道，佐藤認為優衣庫并非時尚品牌，而是類似手創館(TokyuHands)般，提供所有生活所需的零件，幫助消費者架構自己的日常生活。也就是說，優衣庫賣的是時尚元素，“我們只是提供一些對象，讓消費者自由地組合、創造，它代表的是日本文化，一種簡單卻包含快樂的力量”。佐藤解釋道。你其實可以在MUJI 等其它日本品牌發現同樣的時尚特質--簡單、樸素、但并不落于俗套。

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你對優衣庫是不是有這樣一種感覺：單件看貌似都不怎么樣，但穿搭在一起還不錯?這其實也是優衣庫能夠快速成長為全球第四大快時尚品牌的原因。從增長率來看，優衣庫是*近幾年增長率*快的快時尚品牌。

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抓住了中國正在龐大的中產階級群體雖然中國目前是優衣庫*大的海外市場，但優衣庫*初在中國的發展并不順利。優衣庫2002 年進入中國時直接被移植過來的“以市場*低價格持續提供高品質的商品”的定位并不奏效，因為那是日本的低價，中國是另外一個概念，所以門店也是持續虧損。

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直到2005 年底潘寧擔任優衣庫中國總經理，將其定位為一個中產階級品牌，并提出“百搭優衣庫”的營銷概念。當媒體問及中產階級到底涉及年收入多少的人群時，他說道，“不是這種感覺，而是一種生活態度、生活模式在發生變化。這個人群有消費的欲望，不僅對于服裝，本質上還對于各種資訊是非常敏感的，有自己的想法、有自己的追求。通過他們自己的改變，就能帶動所謂大眾人群的成長。” 潘寧曾這樣告訴我們的。

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而中國的中產階級人群也在快速增長，就如同1980-90 年代的日本一樣。目前，優衣庫超過一半的海外營收都來自中國市場。