“受疫情影響，對于企業(yè)而言不僅要面臨短期生產(chǎn)斷檔、庫存積壓、物流不暢等問題，長期來看還將掙扎在生死線上，怎么生存將是迫在眉睫的問題！

本次Bakery China Talk Online 邀請了眾海投資合伙人——李穎：主導(dǎo)及參與陌陌、UC、餓了么、樂逗等里程碑式移動互聯(lián)網(wǎng)投資案例，以及愛慕、楽楽茶、Qtools、言幾又等消費(fèi)升級**品牌和渠道，在線和大家分享。

1. 猜中了的開頭，猜不中的結(jié)尾

正常來講，春節(jié)過后正是大家開展業(yè)務(wù)，為全年打好基礎(chǔ)的階段。但突如其來的新冠疫情打亂了整個(gè)節(jié)奏。對于很多創(chuàng)業(yè)型企業(yè)來說，后面一段時(shí)間企業(yè)的優(yōu)先級將從實(shí)現(xiàn)增長轉(zhuǎn)移到如何生存下來，如何能夠生存得更健康。我個(gè)人相信，每家企業(yè)有不同的策略和執(zhí)行，在未來的幾個(gè)月，甚至是未來的一到兩年時(shí)間內(nèi)，會有一個(gè)非常大的區(qū)別。可以講，我們可能都猜中了開頭，但是每家企業(yè)的區(qū)別會造成我們不一定能猜中行業(yè)的結(jié)局。

市場宏觀層面：我們預(yù)測2020年對于大部分的2C消費(fèi)型企業(yè)，尤其是市場地位不穩(wěn)固的中小企業(yè)，可能會是非常艱難的一年。因?yàn)槎唐趦?nèi)，疫情會抑制線下消費(fèi)和非剛需消費(fèi)，線上消費(fèi)和娛樂方面的流量，可能會增長。疫情后的長期效應(yīng)不是很明確，不同的專家，我們聽到的是持有不同的觀點(diǎn)。我個(gè)人認(rèn)為，由于新冠肺炎和SARS，所處的歷史環(huán)境和歷史的周期是不一樣的，所以我們也不能簡單地回顧SARS當(dāng)時(shí)的市場情況來做這樣一個(gè)復(fù)制和粘貼。

在2003年的SARS期間，市場上催生出了阿里巴巴、騰訊、京東等一批互聯(lián)網(wǎng)巨頭。但在今天線上流量的馬太效應(yīng)，其實(shí)是非常明顯的，可能我們看到的情況是，只有像生鮮和外賣等幾個(gè)少數(shù)規(guī)?；拯c(diǎn)非常高的產(chǎn)業(yè)，還有幾家在捉對廝殺，而對線下的零售業(yè)態(tài)而言，做部分社區(qū)零售產(chǎn)業(yè)還在快速的整合進(jìn)程中。

從整體上看，我們預(yù)測所謂的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)彎道超車的窗口，其實(shí)是在縮小的。對零售業(yè)而言，這種線上消費(fèi)覆蓋的紅利期，我們預(yù)測已經(jīng)進(jìn)入到了后半場，甚至是加時(shí)賽。而線下的中小企業(yè)在復(fù)工之后，可能會進(jìn)入一個(gè)，我們講叫倒閉期或者是轉(zhuǎn)型期。大型連鎖型企業(yè)，它們的品牌，它們的獲客能力，融資方面的成本優(yōu)勢，還有效率上的優(yōu)勢，可能會越來越強(qiáng)。而缺少足夠壁壘、護(hù)城河的中小企業(yè)，我個(gè)人看，在產(chǎn)業(yè)鏈中的空間其實(shí)是在被壓縮的。

當(dāng)產(chǎn)業(yè)周期平滑增長的曲線突然拋開的時(shí)候，我們看到無論是消費(fèi)品牌，渠道，還是供應(yīng)鏈，都很容易因?yàn)橐咔樵诋a(chǎn)能、品控、服務(wù)，從小的地方講，到發(fā)貨這樣的服務(wù)指標(biāo)上都會受到重大的影響。在這個(gè)短短的幾個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，很多品牌都可能失去了原有客戶的關(guān)系和連接，那這也影響了疫情恢復(fù)之后企業(yè)的收入增長，也影響到企業(yè)的現(xiàn)金流和企業(yè)*致命的品牌力。

2. 企業(yè)急需面對的3大問題

問題一：目前先保業(yè)務(wù)還是先保我們的產(chǎn)品、品牌？

在先保業(yè)務(wù)還是先保品牌的這個(gè)問題上，其實(shí)大部分企業(yè)在疫情期間內(nèi)，產(chǎn)能和供應(yīng)鏈都受到了很大的影響。有些企業(yè)在春節(jié)后，本應(yīng)是新品的階段，但是被迫馬上要進(jìn)入到一個(gè)所謂的清庫存的階段。而清庫存，整個(gè)這個(gè)動作必然會影響到整個(gè)新品后續(xù)的銷售，有可能還會拉低企業(yè)的品牌力。

我個(gè)人認(rèn)為，在疫情期間，不同階段產(chǎn)品的渠道建設(shè)是企業(yè)必須要面對的問題。整體的清貨渠道和主力產(chǎn)品的渠道，還是要分開進(jìn)行管理，需要有不同的管理和考核的機(jī)制。有些企業(yè)其實(shí)是能夠分辨清清貨渠道和主力渠道，有一個(gè)用戶重合度，然后再制定相應(yīng)的促銷策略。同時(shí)，對于新品發(fā)售而言，我們發(fā)現(xiàn)越來越多的企業(yè)會采用線上預(yù)售和社群電商的模式。所以有人開玩笑說，過去幾年被淘汰的微商，好像在2020年又重新在江湖上出現(xiàn)，甚至發(fā)展壯大了。

撇開所謂的微商的一些缺點(diǎn)不講，我個(gè)人看來，在整個(gè)疫情期間，今天企業(yè)需要通過原來在微商以及社群電商所擁有的核心能力，通過所謂人的信任來進(jìn)行知識上的分享。通過自主傳遞的知識，包括測評等這種線上營銷的手段，來進(jìn)一步地推動營銷的線上和線下的融合。

問題二：在服務(wù)受限的情況下，如何能夠留住用戶，甚至能夠獲得一些增量的用戶？

在疫情這個(gè)期間，很多企業(yè)在線上會面臨貨品短缺和發(fā)貨不及時(shí)的問題，但線下會面臨店鋪關(guān)閉、商品不齊全、缺貨補(bǔ)貨的問題，這會導(dǎo)致用戶滿意度下降，用戶可能未來會轉(zhuǎn)向我們的競爭對手。部分企業(yè)的做法其實(shí)是無奈地向用戶進(jìn)行道歉，但少數(shù)其實(shí)我們看到有一些比較用心的企業(yè)的做法，是會在退款的同時(shí)為用戶發(fā)放一些特別的福利，比如說新品的折扣券，感謝老用戶在疫情期間購買我們的商品和服務(wù)。其實(shí)企業(yè)發(fā)放用戶福利的這樣一個(gè)行為，相當(dāng)于對用戶，尤其是老用戶的一種預(yù)訂的服務(wù)。一旦恢復(fù)之后，商家不僅可以通過各種各樣的推送服務(wù)，主動出擊來激活老用戶，而且也能更好地解決用戶召回和品牌忠誠度的問題。企業(yè)發(fā)放用戶福利的策略，相當(dāng)于一種會員的增值服務(wù)。

問題三、怎么實(shí)現(xiàn)由被動到主動的用戶運(yùn)營策略？

除了互聯(lián)網(wǎng)平臺之外，大部分C端消費(fèi)型的企業(yè)，在用戶端的運(yùn)營手段都是比較弱的。在非常時(shí)期，我們看到這個(gè)短板尤其明顯。根源是不知道如何與用戶進(jìn)行連接。當(dāng)然，這是一個(gè)歷史問題，因?yàn)樵谶^去歷史上絕大部分的消費(fèi)型企業(yè)都是面向渠道來銷售產(chǎn)品的，比較缺乏今天大家使用到的各種各樣的移動互聯(lián)網(wǎng)的CRM的手段。另外主要的渠道停擺，用戶注意力的轉(zhuǎn)移，歸結(jié)到底就是我們的品牌力會迅速地下降。如果單從用戶運(yùn)營的工具側(cè)來看，和以前相比，其實(shí)出現(xiàn)了許多像短視頻直播和社群分享，比如說像我們今天用的這樣一種新的運(yùn)營的手段，但其實(shí)真正運(yùn)營得好的企業(yè)，我們看到市場是不多的。

春節(jié)這段時(shí)間，其實(shí)對品牌來說是一個(gè)很好的蓄客的時(shí)間段。因?yàn)橛脩艏彝F(tuán)聚的時(shí)間是大幅增加的，企業(yè)可以通過原來的核心用戶群快速把產(chǎn)品服務(wù)的認(rèn)知傳遞到家庭用戶。比如今天我們看到很多社交直播的平臺上，不管是B站、抖音、快手，大量的主播通過這種美食短視頻的方式，可以將一些食材甚至是一些小家電的品牌，通過年輕用戶群的核心受眾，快速滲透到同輩或者是長輩用戶中。這樣就有可能會通過一個(gè)春節(jié)的時(shí)間，快速提升自己的品牌認(rèn)知度和影響力。

整體而言，我們看到一家企業(yè)的長期競爭力越來越多的從流通效率的價(jià)值向品牌價(jià)值和用戶價(jià)值上進(jìn)行遷移。

一方面：商品型的企業(yè)需要通過不斷地研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新，滿足用戶不斷變化的需求。另外一方面，企業(yè)需要有效地發(fā)揮自身的品牌勢能，在消費(fèi)信心上影響產(chǎn)業(yè)鏈的上下游。這才是現(xiàn)代消費(fèi)型企業(yè)真正長期的護(hù)城河。

除此之外，我個(gè)人感覺在這個(gè)品牌信心的建立和恢復(fù)上，需要將重心放在消費(fèi)者的**印象和認(rèn)知上，來構(gòu)建產(chǎn)品的組合。要進(jìn)行一些長期的品牌的投入，這樣才能回避短期的同質(zhì)化的競爭，也能夠讓我們?nèi)セ乇芤恍┧^短期的風(fēng)口型的機(jī)會。

微觀層面上來講，我舉以下3個(gè)例子來做一下說明。

示例1：
比如在疫情這段時(shí)間內(nèi)，我們相信，如果你們?nèi)コ谢蛘呤蔷€上的話，有很多消費(fèi)類的，防護(hù)用品、家清產(chǎn)品，都是處于斷貨的階段。比如像洗手液、護(hù)理液，我們發(fā)現(xiàn)很多家的洗手液，整體來講供給是非常充分的，但是有一兩家，我們可以看到一兩家**消費(fèi)品牌的洗手液、消毒液，其實(shí)都是處在一進(jìn)貨就售空的狀態(tài)。然而對于大部分人來講，和其他的品牌相比，其實(shí)很難認(rèn)清所謂品牌功能上的差異。甚至從一些方面來講可能很多其他品牌的性價(jià)比更高。但是質(zhì)量的話，我們其實(shí)也很難做區(qū)分。但是事實(shí)上在直觀上的銷量上有卻有非常明顯的差距，說明了什么？其實(shí)就是說明，某一兩個(gè)品牌在原來的這種家清領(lǐng)域的競爭力和護(hù)城河，是已經(jīng)建立得非常牢固了，這在一個(gè)供給短缺的階段就可以體現(xiàn)的非常充分。

如果我們把這家企業(yè)的產(chǎn)品和營銷策略來對比，就會發(fā)現(xiàn)這家公司在20年的時(shí)間里一直不斷地將專業(yè)消毒的品牌理念進(jìn)行強(qiáng)化，在營銷渠道商，其實(shí)整體過去十幾年的變化不快，但是現(xiàn)在有了線上渠道，有了這種社交電商的渠道。從品牌理念的核心來講，其實(shí)變化是不多的。如果我們簡單地分析一下，比如今天家清的這個(gè)行業(yè)，你就會發(fā)現(xiàn)，其實(shí)用戶的基本需求的痛點(diǎn)程度是有本質(zhì)性差異的。有幾個(gè)痛點(diǎn)，比如說干凈無異味，比如環(huán)保不褪色，還有除菌。雖然這都是大眾的一些基本需求，但是從個(gè)人情緒的角度來講，對細(xì)菌消毒的敏感度可能會因?yàn)橥话l(fā)性的事件，就會比其他的需求的敏感度更高一些。因此，如果企業(yè)能夠長期持續(xù)強(qiáng)化品牌的**印象，對構(gòu)建品牌的護(hù)城河來說是有*大的作用的。

示例2：
廣東的威萊集團(tuán)，它的主力產(chǎn)品是威露士。其實(shí)它也有一點(diǎn)出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷的這樣的性質(zhì)，雖然品牌是在德國注冊的，但是本身這家公司是地地道道的中國公司。我們在這樣的行業(yè)里還出現(xiàn)了滴露、舒膚佳等等，所謂歐洲或美國的強(qiáng)勢品牌。但是廣東的威萊這家公司，確實(shí)是在國內(nèi)少數(shù)幾家在消費(fèi)者和渠道端都有很高議價(jià)權(quán)的企業(yè)。我們可以把它歸功于品牌推廣的理念，注重渠道打造和樹立專業(yè)消毒和負(fù)責(zé)任的品牌形象這一點(diǎn)上。其實(shí)在上一次的SARS疫情之前，公司就持續(xù)地進(jìn)行了專業(yè)消毒產(chǎn)品的推廣和渠道的打造，在SARS疫情發(fā)生后，公司又在專用渠道工業(yè)渠道上做了大量投入下了大量的功夫。

我們研究威萊集團(tuán)產(chǎn)品線拓展的歷程和渠道策略，不難發(fā)現(xiàn)一點(diǎn)，這家公司在塑造專業(yè)可青睞的品牌形象上，是做了持續(xù)的投入。前期公司在品牌理念上的投入越來越多，未來的回報(bào)也會越來越高。疫情以來，可以看到很多企業(yè)，不管以前做什么的，做母嬰的也好，做化妝品的也好，甚至是做所謂的造紙巾的也好，全都一窩蜂地生產(chǎn)口罩、消毒液等等這樣的短期風(fēng)口產(chǎn)品。其實(shí)，我們看這種跟風(fēng)企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力其實(shí)是很弱的。我們可以預(yù)測，在疫情恢復(fù)之后，因?yàn)楦L(fēng)生產(chǎn)，資金和銷售可能會面臨比今天更大的壓力。

長遠(yuǎn)來看，線下的體驗(yàn)式的消費(fèi)對于用戶的心智，今天看仍然有很深遠(yuǎn)的影響。不會因?yàn)橐淮我咔榫桶l(fā)生改變。

示例3：
以海底撈為例?？梢哉f這次疫情對海底撈這樣的大型連鎖餐飲企業(yè)的影響是很嚴(yán)重的。海底撈本身的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)用戶體驗(yàn)，而且是聚餐型的消費(fèi)場景。本身又全部是直營店，員工成本的占比是非常高的。這次疫情期間，它的損失巨大，可能會持續(xù)影響到后面一兩個(gè)月甚至于是一兩個(gè)季度的業(yè)績。但是我們從市場上看到情況，其實(shí)像海底撈這樣的強(qiáng)體驗(yàn)的火鍋品牌，在所謂的股票市場上，二級市場上的股價(jià)波動，其實(shí)還不如很多其他的所謂零售型企業(yè)、消費(fèi)型企業(yè)大。我們看到很多銀行還搶著給他們發(fā)放低息的貸款。

其實(shí)這就說明，從更長期的角度看，資本市場完全能夠看懂，就是在這種業(yè)態(tài)下有長期的用戶價(jià)值和護(hù)城河的企業(yè)，這種企業(yè)聚合客流的能力和強(qiáng)品牌的影響力，即使我們放到線下這個(gè)時(shí)間段內(nèi)，也可以發(fā)現(xiàn)它的產(chǎn)品和品牌是自然而然地延伸到了體量同樣有規(guī)模的快消產(chǎn)品線。比如它的火鍋底料、自熱火鍋產(chǎn)品和一系列調(diào)料產(chǎn)品。這些產(chǎn)品的銷售，其實(shí)我相信有一部分是彌補(bǔ)了海底撈主業(yè)餐飲業(yè)態(tài)的損失的。

我們也可以看到，火鍋這個(gè)產(chǎn)品可以發(fā)現(xiàn)，本身用戶的口味差異是非常大的，因此這個(gè)市場上，整體來看大家會認(rèn)為，不太容易出現(xiàn)這樣一種形成消費(fèi)共識和品牌覆蓋度的這樣的強(qiáng)勢品牌。但這個(gè)市場有一個(gè)很顯著的特點(diǎn)，就是它的聚會屬性特別強(qiáng)，與口味相比，其實(shí)聚會對環(huán)境和服務(wù)要求的優(yōu)先級會更高。海底撈這個(gè)品牌在強(qiáng)化服務(wù)和體驗(yàn)上做到了**，商業(yè)物業(yè)，也就是商場，對它的青睞，使得海底撈擁有了更低的租金成本和更快的拓展效率。再加上它本身的融資成本，隨著規(guī)模的提升，也會越來越低。我們站在個(gè)人需求的角度來看，我判斷這樣的業(yè)態(tài)在今年疫情恢復(fù)之后，就是在消費(fèi)上一定會出現(xiàn)一波翹尾效應(yīng)。而*大的受益者，很有可能就是像海底撈這樣的，在用戶消費(fèi)場景中占據(jù)強(qiáng)體驗(yàn)感和強(qiáng)品牌力的企業(yè)。

因此，這種短期的黑天鵝的事件，其實(shí)是不會改變這樣一種強(qiáng)體驗(yàn)品牌的長期的走勢的。

3. 疫情之下，烘焙行業(yè)的發(fā)展解讀

從行業(yè)發(fā)展和整體市場需求來看，烘焙市場仍然是一個(gè)非常具有朝陽屬性的行業(yè)。
一個(gè)數(shù)千億市場的體量，我們看行業(yè)增長的話肯定是沒有問題的。但如果我們把今天這個(gè)行業(yè)的趨勢再細(xì)化一下，其實(shí)會發(fā)現(xiàn)，我剛才和上面的家化和火鍋行業(yè)進(jìn)行對比的話，其實(shí)這個(gè)行業(yè)出現(xiàn)的龍頭公司的幾率還是比較低的。就是我們今天查了一下整個(gè)在資本市場上，烘焙行業(yè)的頭部公司，你會發(fā)現(xiàn)大量的，今天能看到的兩家企業(yè)，基本都還是供應(yīng)鏈企業(yè)，或者是B端企業(yè)。舉兩個(gè)例子，一個(gè)是安琪酵母，還有一家是桃李面包。一家主要是做原材料的，另外一個(gè)主要是給超市來供應(yīng)短保類的面包的。這兩家公司都是兩百到三百億體量的企業(yè)。為什么一個(gè)巨大體量的行業(yè)，同時(shí)它的增長又比較快的行業(yè)，目前為止強(qiáng)勢品牌的企業(yè)如此有限？我想這**是和它的供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)和用戶消費(fèi)場景和心智有關(guān)。

從上游來看：上游原材料的供應(yīng)商相對比較集中。下游在消費(fèi)者的體驗(yàn)端，用戶場景，其實(shí)剛性需求比較少，用戶的多消費(fèi)需求難以形成消費(fèi)共識。有人喜歡吃牛角包，有人喜歡吃吐司面包，有人喜歡吃法式面包，每個(gè)人的喜好都是不一樣的。要想真正在這里面有增長，有高度成長的機(jī)會，需要在細(xì)分體驗(yàn)和標(biāo)準(zhǔn)化上做文章才可能做大。從長期看，烘焙行業(yè)的幾個(gè)趨勢，比如說供應(yīng)鏈的工廠化和標(biāo)準(zhǔn)化，但是這個(gè)其實(shí)是需要有規(guī)模來支撐的。對于中小型的企業(yè)來說，其實(shí)在規(guī)模還沒有完全起來之前，我們把工廠做標(biāo)準(zhǔn)化，其實(shí)是比較難的。如果你想突圍的話，還是要站住市場地位，才可能有機(jī)會迎來一波增長。

比如說，鮑師傅在中式糕點(diǎn)的創(chuàng)新上逐步形成了消費(fèi)者跨地域的共識和心智。提起鮑師傅就會想起肉松小貝。比如樂樂茶，它在歐式軟包的創(chuàng)新能力上也是比較受消費(fèi)者的廣泛認(rèn)可的。提起臟臟包、星空流沙包這樣的爆款產(chǎn)品，你就可能想到樂樂茶。在有了一個(gè)品牌的定位之后，不管是規(guī)?；瘮U(kuò)張還是跨品類的擴(kuò)張，還有就是產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化、供應(yīng)鏈化就比較容易解決。

另外有人會問，烘焙這個(gè)市場，我們怎么看外賣這個(gè)市場？我個(gè)人對所謂做烘焙外賣市場，我不是特別看好。除了可能像蛋糕這個(gè)市場，生日蛋糕這個(gè)市場，目前來看是一個(gè)增量市場。究其原因，認(rèn)為烘焙其實(shí)不是一個(gè)純剛需的這樣一個(gè)需求，它是需要被很多場景和產(chǎn)品的體驗(yàn)來激發(fā)的。外賣的體驗(yàn)，其實(shí)是不容易做到很好的。

今天我們看到，相對于外賣而言，烘焙產(chǎn)品的快消化和小包裝化是一個(gè)大的趨勢，今天你看到了很多電商企業(yè)，其實(shí)在過去幾年的成長速度和品牌的成長，是相對于線下來講可能更快的。但是我們今天提醒一下，其實(shí)很多以線下零售門店為主的體驗(yàn)型的企業(yè)，其實(shí)在沒有做到一定的體量和深度之前，我個(gè)人認(rèn)為還是要快消化，產(chǎn)品化要謹(jǐn)慎一些。尤其線上這一塊，渠道壁壘我們現(xiàn)在看是很難去運(yùn)營的，過去幾年，網(wǎng)紅產(chǎn)品其實(shí)是相對來講層出不窮的。但是產(chǎn)品的同質(zhì)化，其實(shí)在快消產(chǎn)品里始終是一個(gè)很大的問題。也就是說，更多的是解決一個(gè)所謂的渠道壁壘問題。如果你不能很好解決渠道壁壘的問題，你產(chǎn)品相對的品牌議價(jià)是很難體現(xiàn)出來的。

再往回看，烘焙市場跨品類的是一個(gè)零食市場，今天有很多零食的渠道品牌，不管是良品鋪?zhàn)舆€是百草味都是在進(jìn)入烘焙快消的市場。從這一點(diǎn)來講，我特別對線下零售做得好的企業(yè)，你怎么轉(zhuǎn)型做線上化，我覺得大家還是要認(rèn)真思考自己的優(yōu)勢和能力在哪里。

整體來講，今年的企業(yè)需要在解決短期生存的大的前提之下，我們要想一想，從更長的周期來思考品牌的建設(shè)和升級的問題。像直播，包括像社群電商，被廣泛應(yīng)用的，尤其在疫情期間的營銷的營銷方式，我們看到目前這仍然是一個(gè)低壁壘的營銷工具。這些工具的使用，可能會讓你，至少會走到大部分企業(yè)的前面。但是從更長期的角度來講，它并不能完全構(gòu)建你的長期的增長和競爭壁壘。就是我們講的根源，也就是在品牌的構(gòu)建上，我個(gè)人還是推崇說企業(yè)家需要考慮自己核心的客群，不同層次的需求。只有牢牢抓住我們的核心客群，才能維系用戶的忠誠度。用戶的忠誠帶來的口碑，才是我們拓展我們的品牌邊界、企業(yè)邊界的*終的天花板。

以上即是嘉賓的全部發(fā)言內(nèi)容。接下來是對于評論區(qū)小伙伴提問的回答整理。

4. 問答環(huán)節(jié)

01. 中國的餐飲烘焙茶飲行業(yè)如何快速恢復(fù)發(fā)展？如何增加營收？如何更好的穩(wěn)住現(xiàn)金流？
從宏觀來講，我個(gè)人認(rèn)為，行業(yè)的馬太效應(yīng)可能會加劇。我們發(fā)現(xiàn)，頭部企業(yè)的品牌效應(yīng)、融資成本上的優(yōu)勢，還是能獲得紅利的。經(jīng)營模式上，大的趨勢還是要在產(chǎn)品體驗(yàn)上不斷的精進(jìn)，在產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化、零售化兩端下工夫。就是對如何控制成本，如何增收和穩(wěn)住現(xiàn)金流這方面，其實(shí)短期來講的手段不外乎是成本上優(yōu)化，店面拓展上要放慢節(jié)奏，特別注意和自身的資金實(shí)力不能脫節(jié)。對消費(fèi)型企業(yè)來講，現(xiàn)金流確實(shí)是企業(yè)的生命線，一方面除了要到外部去融資，內(nèi)部還是要有內(nèi)部的手法來考慮補(bǔ)充現(xiàn)金流。另外從現(xiàn)金管理上來講，企業(yè)還要進(jìn)行資金的管控，從產(chǎn)品的進(jìn)貨到消化，企業(yè)還是要在銷售上多下功夫，在人員上做一些降本增效的舉措。

02. 如何看待社交營銷？怎么入手以及未來前景如何？
在社交營銷上的話，我個(gè)人覺得這一塊還是要去做的，尤其對于一個(gè)消費(fèi)品牌企業(yè)來講，其實(shí)所謂的社交營銷也好，直營也好，電商運(yùn)營也好，其實(shí)都是經(jīng)營一個(gè)品牌私域流量的一種方式。我個(gè)人不建議說把所謂的社交營銷、社群的運(yùn)營作為企業(yè)的一個(gè)主陣地來做。今天我們在，比如說抖音上，你會看到，如果把餐飲企業(yè)品牌的大號放上去，你就會發(fā)現(xiàn)，整體的粉絲量來講，所謂運(yùn)營上來講，其實(shí)真正做得好的企業(yè)是不太多的。為什么？因?yàn)檎w來講，今天我們看，不管是烘焙也好餐飲也好，其他也好，大家都做強(qiáng)體驗(yàn)型的，真正有價(jià)值的點(diǎn)實(shí)際上是你怎么把你的產(chǎn)品體驗(yàn)和消費(fèi)者進(jìn)行連接。我個(gè)人覺得，其實(shí)大家更多的是要把自己線下的運(yùn)營和服務(wù)做好，那社交營銷好，社群電商也好，更多的只是來把自己的品牌和口碑，通過這樣一種新的技術(shù)形式不斷地延伸，做增量和做粘性的一種模式。
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03. 單品類品牌如何打造？比如土司快消化。
單品類品牌，我個(gè)人認(rèn)為，作為中小型的創(chuàng)業(yè)企業(yè)來講，是一個(gè)*容易切的切入點(diǎn)。今天不管你是做什么吐司也好，牛角也好，還是做小零食也好，做甜品也好，我覺得，你現(xiàn)在已經(jīng)不太可能說，我今天抓住某一兩個(gè)渠道，比如超市、便利店或者說電影院的渠道，把自己的品牌建立起來，這種可能性很小。今天的用戶在線上線下的選擇很多，我們更需要思考的是說，我們在產(chǎn)品的品質(zhì)、我們在產(chǎn)品的體驗(yàn)，我們在和消費(fèi)者的距離上如何縮短。比如說中小學(xué)用戶，也就是說把校門口一公里范圍內(nèi)的用戶做好，建立起一個(gè)小的品類，不管是冰激淋還是吐司面包，都是可能的。但是你要思考，針對這樣的用戶群，你的產(chǎn)品的所謂的產(chǎn)品如何設(shè)計(jì)，你的定價(jià)，你的營銷策略是什么樣，我覺得這是一個(gè)中小型企業(yè)需要思考的。等到把你在一個(gè)特定消費(fèi)群，特定的渠道，你的單品的價(jià)值點(diǎn)做出來，其實(shí)就具備了復(fù)制和延伸的可能性。

04. 據(jù)您了解，疫情之下，是否有烘焙企業(yè)轉(zhuǎn)型方面做得比較好的？方便介紹一下嗎？
我覺得很難講，在很短的疫情期間，一個(gè)烘焙型企業(yè)怎么做轉(zhuǎn)型。道理就是說，**你的店面基本上很難利用，如果你本身并沒有一個(gè)足夠的零售的產(chǎn)品線或者新的產(chǎn)品線，你是很難支撐快速進(jìn)行轉(zhuǎn)型的。但是，我們可以講，隨著疫情逐漸地過去，那么今天在烘焙企業(yè)，我們講大的渠道還是要逐漸地去做好自己本身產(chǎn)品和供應(yīng)鏈的標(biāo)準(zhǔn)化，就是在這一方面的話，今天我們看，對人力成本這方面還是有一個(gè)非常強(qiáng)的企業(yè)發(fā)展的制約和能效管理的制約。你可能要重點(diǎn)想一下怎么做自己產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和供應(yīng)鏈化。如果你要轉(zhuǎn)型的話，這是一個(gè)需要思考的點(diǎn)。

05. 鮑師傅和樂樂茶的投資邏輯方便簡單介紹一下嗎？

今天任何一個(gè)品類，你會發(fā)現(xiàn)你的競爭對手會非常多。我們把場景、消費(fèi)群，還有產(chǎn)品線做組合，你會發(fā)現(xiàn)市場仍然有空白點(diǎn)。對于鮑師傅，我的理解是，它切入的是這種有創(chuàng)新的，中低端的產(chǎn)品，即是偏零售化的烘焙產(chǎn)品線，并且做出很好的口碑。而樂樂茶是偏強(qiáng)體驗(yàn)感的，更強(qiáng)創(chuàng)新力的和更年輕消費(fèi)群的品牌，它需要在這一點(diǎn)上建立起自己的競爭壁壘。

06. 線上品牌和線下品牌建立有哪些差異？
線上品牌和線下品牌在建立上有巨大的差異。**做線上的話，還是要有更強(qiáng)的用戶思維和渠道思維，因?yàn)榫€上線下的渠道是有天翻地覆的區(qū)別。相比較而言，我個(gè)人會覺得說，其實(shí)線下的品牌建立起來，可能我們看到的還更有壁壘。

07. 我們是一家烘焙原料的供應(yīng)商，目前在行業(yè)里做了3年 年銷售規(guī)模4000萬。員工24人，受疫情影響，我們的銷售也遇到很大問題。想請教，作為烘焙行業(yè)的原料經(jīng)銷商，疫情當(dāng)下應(yīng)該如何提高生存能力，未來幾年，經(jīng)銷商可以在哪些方面重點(diǎn)發(fā)展或者突出重圍，贏得一席之地？
作為烘焙行業(yè)原料經(jīng)銷商，經(jīng)銷商的話，可能未來會有很大的轉(zhuǎn)型的機(jī)會，一方面來講，今天的經(jīng)銷商可能需要重點(diǎn)在產(chǎn)品化上去想一想，因?yàn)檎麄€(gè)的行業(yè)的用戶，需求是在變化，終端的零售企業(yè)也需要更好地去響應(yīng)這種用戶的需求。比如在烘焙行業(yè)中，產(chǎn)品的工廠化和餡料的工廠化是大的趨勢。今天你是不是能夠從單純的原材料的經(jīng)銷，進(jìn)入到產(chǎn)品化，尤其是為B端客戶的產(chǎn)品化做定制，這里面可能會有一些機(jī)會。當(dāng)然*終還得落到具體細(xì)分行業(yè)、細(xì)分產(chǎn)品而定。

08. 對于國內(nèi)烘焙以及關(guān)聯(lián)行業(yè)的中小品牌或者初創(chuàng)品牌，您有什么建議？
整體來講，我個(gè)人建議還是說要先做精，再考慮做大。我個(gè)人理解烘焙行業(yè)就是需求來講，還是相對碎片化的一個(gè)市場，在大而全的用戶體驗(yàn)上，其實(shí)是沒有特別好的優(yōu)勢的。畢竟，大家現(xiàn)在也不太可能說，一起步就做自己的工廠，或者是建立自己的渠道。都是一點(diǎn)點(diǎn)從用戶口碑起家的。所以，其實(shí)在某幾個(gè)小的SKU或者品類里面，把自己用戶的品牌力建立起來，用戶的口碑建立起來，這是*重要的，也是我給大家的建議。

09. 未來如何提高消費(fèi)品牌的免疫力，以應(yīng)對疫情這樣的黑天鵝事件？如何建立壁壘，形成大品牌？
其實(shí)黑天鵝事件，大家遇到的情況都是一樣的。今天我們講，你再做好準(zhǔn)備，也很難預(yù)測，預(yù)測到開頭，預(yù)測不到結(jié)尾。我們要想從一個(gè)小企業(yè)變大，一方面你要有足夠的長期的投入，你要有足夠的資金實(shí)力，你要有非常強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)之外，你在做這個(gè)行業(yè)的時(shí)候確實(shí)有幾個(gè)核心的壁壘是要特別關(guān)注的，無論是烘焙還是其他行業(yè)都是要面對的。
**個(gè)是渠道壁壘，比如說你到底是在超市和便利店渠道，還是在某種特銷渠道建立起自己足夠的B端的博弈能力和覆蓋性。第二點(diǎn)就是所謂的成癮性的壁壘，比如說在煙酒，包括相應(yīng)的咖啡這個(gè)領(lǐng)域里面，會顯得特別明顯。第三是品牌的所謂健康安全性壁壘，其實(shí)疫情對于所有品牌來講，建立起安全壁壘是非常好的機(jī)會。第四是社交的壁壘，很多零售業(yè)，包括白酒、茶飲，包括禮品市場，確實(shí)出現(xiàn)了很多一枝獨(dú)秀的寡頭性的企業(yè)。

10. 對于***品牌發(fā)展，老師您有什么建議？
這個(gè)問題我還是蠻有感觸的。我覺得***發(fā)展是一個(gè)很多企業(yè)面臨的共性問題。講***，本質(zhì)上是一個(gè)品牌老化的問題。今天我們看到各地的這種區(qū)域型的，原來的品牌的龍頭型的企業(yè)，都會遇到這么一個(gè)挑戰(zhàn)，因?yàn)槟愕目诒鋵?shí)建立在所謂的上一代的消費(fèi)認(rèn)知或者某個(gè)共識上。你的產(chǎn)品往往和新一代年輕人是缺乏共識的。怎么解決這個(gè)問題？
**方面還是重點(diǎn)放在產(chǎn)品的體驗(yàn)的，進(jìn)一步的提升上。不能說你是***企業(yè)就放低了對產(chǎn)品體驗(yàn)的要求。第二點(diǎn)，今天還有更多的方式來拉近和年輕消費(fèi)者的距離。今天你爭取了更多的年輕消費(fèi)者，那么其實(shí)反過來的話，他們的影響力是可以往上去延伸的。但是你影響到更多的老一代的消費(fèi)者，往往對年輕人的消費(fèi)的決策來講，是沒有什么大的影響的。我覺得這是大家要注意的。一個(gè)好的案例，比如說關(guān)于故宮，文化品牌怎么做聯(lián)名和跨界經(jīng)營的案例，大家可以認(rèn)真學(xué)習(xí)一下。

11. 烘焙行業(yè)不適合線上外賣，那么烘焙行業(yè)還是靠實(shí)體會更好嗎？
我們覺得烘焙行業(yè)本質(zhì)上來講，你看到確實(shí)有很多企業(yè)是以外賣為主的，比如說像瑞幸咖啡，它的整體經(jīng)營模式就是通過所謂的線上往線下的引流，去做線下高端便利店的模式。但是長期來講，我個(gè)人覺得烘焙產(chǎn)品還是那個(gè)問題，它本身不是供需類的產(chǎn)品線，它的場景是需要喚醒的。所以從長期來講，今天你沒有一個(gè)線下的強(qiáng)的實(shí)體壁壘的話，我建議你直接轉(zhuǎn)向純線上的電商品牌。如果純做線下外賣品牌，我覺得機(jī)會是比較小的。

12. 星級酒店的烘焙部門如何拓展?fàn)I銷渠道？
其實(shí)原來傳統(tǒng)意義上的星級酒店，它的餐飲業(yè)態(tài)基本上只能是走宴請和禮品兩條線路的市場，是有明顯的天花板的。但是如果我們把思維視角重新調(diào)整一下，可以發(fā)現(xiàn)每一個(gè)星級酒店的餐飲業(yè)態(tài)和烘焙部門也好，傳統(tǒng)意義上都有它的用戶認(rèn)知。比如說在這個(gè)區(qū)域內(nèi)，它的用戶口碑，包括核心的爆款產(chǎn)品，其實(shí)消費(fèi)者是有認(rèn)知的。我們沿著這個(gè)產(chǎn)品線來講，你會發(fā)現(xiàn)，今天你是不是一定要把自己的店開到酒店里面去，還是說今天我也可以通過加盟或者是聯(lián)營的形式，在外部做一些拓展，我認(rèn)為這是有機(jī)會的，但是可能需要解決的**個(gè)是產(chǎn)品的重新定義的問題。就是你的產(chǎn)品到底是打高端市場、中端市場還是中低端市場，這個(gè)需要想清楚。第二，產(chǎn)品線怎么做優(yōu)化的問題。

13. 疫情之后，消費(fèi)品牌的融資形式會有什么影響？
我個(gè)人認(rèn)為影響還是比較大的。從融資的模式上，中小企業(yè)的融資肯定受到市場的影響，而且影響較大。比如說像政府的很多利好政策，包括銀行很多優(yōu)惠的商業(yè)貸款來講，可能各方面更多的會支持到一些中大型的，規(guī)模以上的企業(yè)。小企業(yè)能夠享受到的這樣的優(yōu)惠很小。未來主要的融資形式主要還是在于直接融資上，也就是說可能是股權(quán)融資或者是股權(quán)融資為主。但在過去幾年，大部分的消費(fèi)品企業(yè)的融資案例，更多的是體現(xiàn)在渠道端或者銷售端的空白的市場。也就是它需要有一個(gè)紅利和顛覆的可能性在里面。其實(shí)渠道紅利和增長速度往往決定了估值，也忽略了市場供給側(cè)的壁壘問題?？紤]到當(dāng)下的形勢，我個(gè)人判斷線上和線下的渠道端的馬太效應(yīng)越發(fā)明顯。企業(yè)還是要在自己的品牌價(jià)值和增長質(zhì)量上進(jìn)行權(quán)衡，來尋找發(fā)力的重點(diǎn)，這樣能夠找到融資的機(jī)會和可能性會更大一些。

14. 請問作為私房烘焙有什么有效的活動推廣會容易吸引客流？
我認(rèn)為*好還是在所謂本地化的營銷上，比如通過拉群，通過親戚、朋友、鄰居之間的傳播，快速鏈接用戶。但是通常會有幾個(gè)問題，**，你的產(chǎn)品力和產(chǎn)品場景如果不夠高頻，用戶很容易出現(xiàn)嘗新的效應(yīng)，買一兩次就不再買了。第二，在沒有更多的產(chǎn)品和推廣的抓手，也沒有那么多預(yù)算的情況下，怎么維護(hù)好你的客戶？我個(gè)人覺得還是更多的要在客戶服務(wù)上，包括能給客戶帶來的增值性上做一些努力。比如說能不能做一些個(gè)體用戶更喜歡的產(chǎn)品，把內(nèi)容放到社群當(dāng)中傳播，可能對用戶的體驗(yàn)，包括用戶對你的認(rèn)知會有更好的影響。另外也可以通過很多美食分享、教學(xué)的形式，來吸引用戶。畢竟今天線下的年輕用戶群，他們做家庭美食，包括學(xué)習(xí)烘焙，這樣的用戶群是挺多的。

*后期待疫情過后，會出現(xiàn)一撥新的消費(fèi)型企業(yè)新的增長點(diǎn)和出現(xiàn)新品牌的爆發(fā)的機(jī)會。希望大家在2020年后面的時(shí)間里好好發(fā)力，把自己的企業(yè)和用戶經(jīng)營好，建立起足夠強(qiáng)勢的品牌。