在可口可樂全球分支企業(yè)中，日本大概是創(chuàng)新力*強(qiáng)的一個(gè)。比如綾鷹綠茶、喬雅咖啡、帶有抗性糊精的雪碧和可樂都是日本市場(chǎng)研發(fā)的。可口可樂日本公司每年會(huì)推出超過 100 個(gè)新品。*近引發(fā)關(guān)注的是可口可樂一百多年來的**酒精飲料檸檬堂。

而其他分部或多或少還是依賴美國總部研發(fā)的產(chǎn)品。這些產(chǎn)品可能*初都是為美國人設(shè)計(jì)的，并非那么本土。2017 年上任的可口可樂 CEO 詹鯤杰（James Quincey）上任后試圖改變這樣的情況。 可口可樂去年共推出 500 款飲料，比上一年增加 25%。而且有了更多的針對(duì)本地市場(chǎng)的產(chǎn)品。

今年可口可樂在中國的創(chuàng)新力度可以說超過以往：雪碧纖維+、淳茶舍、純悅神纖水、可口可樂纖維+，還有（包裝風(fēng)格有點(diǎn)一言難盡的）水果茶調(diào)味飲料“唷茶”。另外可口可樂中國更新了喬雅咖啡的配方和包裝：改變傳統(tǒng)罐頭包裝，而采用可密封的 PET 瓶以便攜帶。

它還在印度推出了帶有果肉的芒果汁?Maaza Chunky，在巴西推出乳清奶昔和黃瓜味的雪碧，在法國推出帶鹽的檸檬味的湯力水。可口可樂 CEO 詹鯤杰提出可口可樂要成為 Total Beverage Company 的策略，他的方法論是在研發(fā)中試錯(cuò)和學(xué)習(xí)，把地區(qū)市場(chǎng)成功的品牌或者點(diǎn)子推廣到全球市場(chǎng)。

對(duì)跨國企業(yè)來說，這是一種常見的策略：比如可口可樂在中國時(shí)隔多年推出的新飲料“淳茶舍”，其實(shí)是引進(jìn)香港市場(chǎng)的成熟產(chǎn)品。 它在澳大利亞 2017 年 10 月推出的可口可樂加咖啡（Coca-Cola Plus Coffee），也因反響不錯(cuò)而推向了越南和土耳其市場(chǎng)。

不過，引進(jìn)產(chǎn)品的難度其實(shí)比我們看到的更大，它近年幾個(gè)“失敗”的例子包括：退出英國市場(chǎng)的 Coca Cola Life（甜葉菊作為甜味劑的可樂）；另外可口可樂投資的 Monster 功能飲料自 2016 年進(jìn)入中國市場(chǎng)之后就表現(xiàn)不佳，*近在財(cái)報(bào)上還被提到拖累了整體業(yè)績。

其實(shí)這種發(fā)展非核心產(chǎn)品的策略還是有一定風(fēng)險(xiǎn)的。百事就曾體會(huì)到：因?yàn)橥度脒^多資源到帶起果汁品牌 Izze Fusions 中，它的核心品牌包括百事可樂、激浪和佳得樂的市場(chǎng)份額都下降了。可口可樂 CEO 詹鯤杰在接受《華爾街日?qǐng)?bào)》采訪時(shí)表示：“（即便）出新這么多，但不等到真正有增長的跡象，可口可樂公司不會(huì)賭上全部身家。”

可口可樂還在更迭那些不成功的產(chǎn)品。2018 年年初，可口可樂的中東和北非業(yè)務(wù)部門選出超過 125 個(gè)表現(xiàn)不佳的品類，至今已經(jīng)下架其中的 60％ 產(chǎn)品，并將在今年年底前將剩下的產(chǎn)品全部退市。?

2018 年第二季度，可口可樂銷售額為 89 億美元，排除剝離灌裝業(yè)務(wù)的影響，銷售額有機(jī)增長 5%。利潤為 23 億美元，主要因?yàn)槭杖攵惖臏p少，而同比增長 67%。零度可樂銷量增長了兩位數(shù)，包括運(yùn)動(dòng)水、功能水和瓶裝水在內(nèi)的部分增長了4%。Fuze Tea 也賣得不錯(cuò)，但是果汁銷量下降。中國和印度扛起了亞太地區(qū)的增長點(diǎn)，增速超過了日本和澳洲。

該季度可口可樂在歐洲、中東和非洲地區(qū)以及拉丁美洲地區(qū)的有機(jī)銷售額漲幅分別為 7% 和 11%。包括中國市場(chǎng)在內(nèi)的亞太地區(qū)增長了 6%。但是，占可口可樂營收一半的北美市場(chǎng)有機(jī)銷售額卻跌了 1%，因?yàn)楣戎参镲嬈焚u得不好。