2016年1月5日，吉屋在舉辦了“房產網商”戰略發布會，這是吉屋自2011年成立以來舉辦的**次發布會。發布會上，潘國棟（吉屋CEO）公布了吉屋的全新房產網商平臺戰略，通過開放吉屋的互聯網服務能力，吸引國內房產代理銷售機構入駐吉屋開放平臺，提升房產銷售機構在移動互聯網時代的服務能力，“吉屋要成為房產銷售領域的‘天貓’，讓房產交易更暢快。”

吉屋推出“房產網商”戰略的本質，在于通過互聯網提升房產銷售的效率。吉屋也憑借這一定位，在2016阿里校友新年酒會上獲得了“阿里校友年度投資潛力公司”。

“吉屋成立5年來沒有發出太多的聲音，但現在這個時間節點，是時候發出吉屋改變、影響房產行業的聲音了。”接受初橙采訪時，潘國棟直言現階段房產行業面臨著巨大的銷售壓力，已經從賣方市場轉化為買方市場，“這是房產行業的拐點，也是房產網商的機會。”

房產新銷售三大詬病：庫存多、效率低、行業分散

潘國棟所言買方市場，是因為全國新房庫存已經高達6.96億平方米，如果算入在建的70億平方米新房，接近77億的庫存，“將需要6到7年的時間去消化。”

于此同時，房產銷售機構的人員成本高企、行業整體效率低下。國內某新房銷售代理上市公司在2015年創造了4000億元銷售額。看似很高，但與兩個數據放在一起看，就可以看到這4000億元銷售額后面有著很大的行業弊病。

**，該公司有1.2萬名員工，4000億元銷售背后的傭金分攤到每個人身上，人均才1.58萬元/月的產出——人均產出*低，行業效率*低；

第二，全國房產新房銷售有8萬億元的規模，已是行業龍頭的該公司4000億元銷售規模所占全國市場份額比例也僅為5%——房產銷售行業*為分散，沒有行業巨頭。

“行業低效效率，同時*為分散、沒有巨頭，這給了互聯網機會，需要互聯網去改變、影響房產行業！”潘國棟認為。

徹底放下直營業務，把分公司和競爭對手變成服務對象

吉屋原本也自己經營房產銷售，從開放商拿房子做銷售，與傳統房產銷售是競爭關系，區別在于吉屋應用了更多的互聯網技術，給客戶的體驗相比傳統房產銷售更優秀。

但在銷售中吉屋遇到了許多問題，*大的問題是房產銷售的地域性，“每進入一個城市，就是一個新的挑戰，每個城市的購房者特點、考慮方式、樓盤都不一樣。新到一個城市，找開放商拿房子，但有時候連開發商的門在哪里都不知道。”

吉屋認識到自己的能力在于互聯網，但并不擅長管理線下銷售人員，于是想到了開放吉屋平臺，將自己積累下來的互聯網服務能力開放給房產銷售機構。“把競爭對手變成服務對象，把吉屋從一個房產銷售網站變成一個新房導購平臺。”潘國棟總結了吉屋從直營走向開放的變化。

2014年9月，吉屋宣布開放吉屋平臺，各個房產銷售機構可以入駐吉屋，獲得基于移動互聯網的服務能力；2015年9月，吉屋徹底停止直營業務，將以往專注于線下的分公司轉化為管理層和員工持股的獨立公司，并成為吉屋的合作伙伴和服務對象。“吉屋總部和分公司的關系，從以往的管理者變成了服務者。如果吉屋的服務、App跟不上合作伙伴的需求，就會被拋棄！”潘國棟認為組織架構的變化，也提升了吉屋的服務意識和競爭力。隨著分公司變成各地的獨立公司，吉屋的員工數量也從1000多人壓縮到400多人。

在停止直營業務之前，吉屋的直營業務僅進入了10個城市；轉化為開放平臺后，吉屋吸引了80多個城市的100多個新房銷售機構入駐，接入了1000多個樓盤信息，同時還有60多萬二手房中介經紀人。

吉屋提升銷售效率的三個秘訣：獲客、服務、組織協作

潘國棟和吉屋決心通過共享吉屋積累下來的互聯網能力，提升傳統房產銷售的獲客能力、服務能力、組織能力，將傳統房產銷售轉化為房產網商。

獲客能力：

傳統房產銷售的獲客成本比較高、效率低，要么在售樓處等人，要么通過電話銷售吸引潛在購房者。

吉屋為代理商打造的新獲客渠道之一正是互聯網，來自移動互聯網各入口的客戶流量正在形成趨勢，覆蓋潛在購房者可能出現的各個互聯網場景，如吉屋網流量平臺、搜索引擎、付費平臺、代理商線上旗艦店、移動終端、社交平臺入口等。這些流量入口形成了海量潛在購房者數據，每天通過吉屋平臺，源源不斷輸送給代理商。“現在大家在購買強決策的產品之前，都會上網搜索，房產更是如此，大部分購房者都會在互聯網搜索樓盤信息。”潘國棟認為優質、真實的樓盤信息是吸引購房者進入吉屋平臺的競爭力。

引入二手房中介經紀人，是吉屋為代理商們打造的另一獲客渠道。與售樓處往往在樓盤附近、難以深入目標人群不同，二手房中介遍布城市的各個社區，手握大量真實的購房需求。通過吉屋開發的App，二手房中介能夠獲取吉屋上的各種樓盤信息，在推銷二手房失敗的時候，可以將新房房源推薦給顧客，如若成交了新房，也可以獲得傭金。這個簡單的推薦過程，對二手房中介而言，通過吉屋獲得了遍布全城的銷售商品；對新房銷售機構來說，吉屋提供了一個全新的、真實的獲客渠道。

服務能力：

根據統計，消費者經過6周的時間去了解樓盤、考慮，才會向售樓處打出**個咨詢電話。房產銷售代表在大部分時間也只有通過電話、短信與顧客進行溝通，服務時間有限。

通過吉屋提供的App，購房者在查詢樓盤信息時便可以發送咨詢問題，而不是經過6周的了解、考慮才會去撥打電話。這個看似簡單的在線咨詢功能，將房產銷售顧問觸達消費者的時間提早了6周。更可以24小時為購房者提供隨時隨地的咨詢服務，不受限于場合和時間，同時也實現了一鍵發送樓盤詳情等功能。

吉屋還與滴滴出行合作，在2016年上線了看房專車服務，房產銷售顧問可以隨時在吉屋的App上為消費者呼叫看房專車，解決了購房者看房出行的問題，也大幅提升了客戶的到訪轉化率。

組織能力：

房產銷售的人力成本高企，環節眾多，協同效率非常低，信息溝通也*為低效。為此吉屋針對房產銷售不同工作環節開發了不同的App，樓盤的所有信息可以及時更新，房產銷售也可以通過App及時溝通，有效提升了不同環節、不同人群的溝通效率。

比如二手房中介經紀，可以及時查看所在城市有哪些新樓盤即將開盤，哪些樓盤即將售罄；新房銷售代表也可以在App上及時了解每一位客戶的購房進程狀態，代理公司各級管理者也可以隨時隨地知曉項目銷售的實時進度，而沒必要一遍遍去聽取下屬匯報。

針對“首付困難戶”提供金融服務

涉及到交易環節的互聯網企業涉足金融服務已成為常態，吉屋也不例外。吉屋通過數據分析，發現放棄購房的人群當中，有很大比例的人是因為首付有壓力。因此，吉屋做房產金融，先從首付入手，為首付有壓力的人群提供為期3到36個月的首付貸款，并組建了100多人的金融團隊。

吉屋的首付貸款設置了四級風控：

·城市風控：吉屋不會在房價不穩定的城市提供貸款服務；

·項目風控：吉屋對出現過不良記錄的樓盤，不提供貸款服務；

·流程風控：獲得吉屋的首付貸款，需要購房者先繳納一定比例的首付款；

·還款能力風控：吉屋與螞蟻金服下的芝麻信用達成合作，瞬間完成對貸款者還款能力的評估。

據潘國棟介紹，吉屋推出首付貸款一年多以來，受到了開發商的*大歡迎，甚至有房產公司主動為首付貸款的購房者提供全額貼息。“開發商通過貼息，用*少量的資金撬動了房產銷售的速度，回籠了資金；購房者則在沒有增加購房總成本的情況下，順利完成了首付！”潘國棟說到，“首付貸款是一舉多得的金融產品。”