作為全球兩大飲料巨頭，可口可樂和百事已經(jīng)上演了一百多年的愛恨糾葛，隨著碳酸糖水越來越不好賣，兩家的生意也發(fā)生了一些微妙的變化。

我們發(fā)現(xiàn)，前一百年一直處于追趕位置的百事，在營收規(guī)模上已經(jīng)把可口可樂遠遠甩在身后。DT君好奇，明明可口可樂仍舊是更受消費者寵愛的那一個，百事憑啥實現(xiàn)了彎道超車？

可口可樂品牌更值錢，但營收沒跟上

我們必須得承認，在碳酸糖水的市場，可口可樂一直保持著**。

以美國34家主流品牌餐廳為例，快餐巨頭麥當勞、Subway、漢堡王和達美樂供應(yīng)的都是可口可樂家的軟飲料。百事雖然也擁有必勝客、肯德基等我們熟知的快餐品牌，版圖卻比可口可樂少了將近一半。

在各類品牌價值排行榜中，可口可樂的排名也比百事**很多。*新數(shù)據(jù)來自德國統(tǒng)計公司Statista于2018年5月份發(fā)布的榜單，可口可樂的品牌價值約為百事可樂的6.4倍。

品牌價值背后，更多粉絲用購買投票。2018年，可口可樂占領(lǐng)了全球軟飲市場份額的40%，百事僅為TA的1/2。

點開知乎上“可口可樂和百事可樂有什么不一樣”問題下的高贊答案，可以感受到粉絲“可口可樂才是真可樂”的優(yōu)越感。

不過，當我們查看這兩家公司真金實銀的經(jīng)營數(shù)據(jù)，可口可樂的生意做得卻有點不盡如人意。2017年，可口可樂與百事的營收差距超過200億美元。

從2012年開始，可口可樂的營業(yè)收入一直在負增長，相較而言，百事的業(yè)績更加平穩(wěn)。

從凈利潤來看，原本**的可口可樂，近年來也一直在下滑，不再有優(yōu)勢。直至*新公布的2018年前三季度數(shù)據(jù)，可口可樂在凈利潤層面仍未能挽回劣勢。

可口可樂被什么拖累？

可口可樂裹足不前的業(yè)績背后，主要還是可樂在全世界范圍都不那么好賣了。

自2012年，占到可口可樂飲料銷量70%以上的碳酸汽水在歐美市場的銷量就開始出現(xiàn)下滑。2016年，一向表現(xiàn)不錯的亞太市場碳酸飲料銷量也停止增長。

面對主力產(chǎn)品不再風(fēng)光，可口可樂也不是無動于衷。

一方面，可口可樂動手剝離了比較“重”的瓶裝業(yè)務(wù)。2016至2018年初，可口可樂逐步完成了在中國、北美、日本、歐洲、非洲市場的瓶裝業(yè)務(wù)及資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移和出售。

這跟碳酸飲料的生產(chǎn)鏈條相關(guān)。

一瓶/罐可樂一般是這么誕生的：可樂公司負責生產(chǎn)擁有神秘配方的可樂原漿，賣給瓶裝公司，再由瓶裝廠灌制成為成品可樂并分銷給各個渠道。相較而言，后半段的瓶裝業(yè)務(wù)廠房和設(shè)備成本更高，毛利率相對較低；如果只專注于毛利率高出很多的可樂原漿生產(chǎn)和銷售，整體利潤率會上升。

只是，顧得了利潤率就顧不了營收數(shù)字，一大塊業(yè)務(wù)剝離出去之后，營收順勢少了一大截。

另一方面，可口可樂也在努力地開發(fā)并賣出更多非碳酸飲料。

2011年，碳酸汽水在可口可樂的整體銷量中占到75%，到2017年年底，這個數(shù)字降低到70%，其中可樂的銷量占比也從2011的49%下降到2017年的46%。

但是，果汁、茶飲、咖啡等非碳酸品類的增長，似乎暫時還是難以改變大局。在可口可樂的品牌矩陣中，年銷售額超過10億美元的品牌多數(shù)仍是碳酸飲品，如“可口可樂”、“健怡可口可樂”、“芬達”、“雪碧”、“零度可口可樂”、“酷樂仕”等。新飲品帶來的增量相對來說還不夠大，且主要在美國市場有著更好的表現(xiàn)。

分析了一通，不管是從資本運營的角度，讓自己變得更“輕”，甩掉一些成本，還是從產(chǎn)品的角度，培養(yǎng)新的增長支柱，似乎都沒辦法快速讓可口可樂的經(jīng)營數(shù)字變得好看。

那么問題來了，碳酸汽水市場的疲乏同樣也影響到了百事，TA受到的負面拖累似乎沒有這么大？

可樂巨頭間的*大差異在于是否“多元化”

*主要的原因是，百事并不是一家單純的飲料公司。

盡管飲料賣得不夠好，但樂事、奇多、多力多滋等休閑食品卻幫助百事穩(wěn)住了業(yè)績。

從經(jīng)營數(shù)據(jù)來看，零食對百事收入的貢獻逐年上升，目前已經(jīng)超過了40%。

而且，DT君還注意到，在百事的收入中，有比較穩(wěn)定的一部分是由燕麥貢獻的，來自在2001年被收入麾下的桂格燕麥——這怎么看都有些像是對沖，跟杜蕾斯收購奶粉廠有異曲同工之妙。

比較一下就會發(fā)現(xiàn)，兩大飲料巨頭擁有完全不同的經(jīng)營理念。

主要產(chǎn)品構(gòu)成很清楚地體現(xiàn)了兩家的區(qū)別，可口可樂專心做飲料，百事看起來則有志于承包更多便利店產(chǎn)品。

可口可樂被認為是“全世界*不多元化的公司”，專注于將可口可樂與各種快樂的場景關(guān)聯(lián)，打造了一個形象清晰的經(jīng)典***超級IP，跟核心配方、生產(chǎn)鏈條一起，構(gòu)成了看起來很難被攻破的“護城河”，這在過去獲得所有人的稱贊。

誰也沒有想到，原本代表快樂的糖，現(xiàn)在竟然跟不健康緊密掛鉤。在美國，碳酸汽水的消費量連續(xù)下降。

兩家以碳酸汽水出名的巨頭公司都在更早的時候展開了對非碳酸汽水產(chǎn)品的布局。但是，百事在產(chǎn)品升級改造的路上明顯走得更靠前一些。

百事在152 0173 3840年買下純果汁品牌Tropicana，2001年兼并了桂格，又在2006年和2008年買下專做健康零食的品牌Stacy’s和聽起來就很健康的鷹嘴豆泥品牌Sabra。

對于飲料風(fēng)口的未來網(wǎng)紅，百事的嗅覺顯得更為靈敏，而可口可樂總是慢人一步。

椰子水在這幾年成為健康飲品界的新寵，其實百事早在2009年就收購了椰子水品牌Kero Coco。四年后，可口可樂才買下Zico。

針對*近兩年在美國市場大火的發(fā)酵茶飲康普茶，百事在2017年2月花了約 2 億美元買下一家生產(chǎn)發(fā)酵益生菌和紅茶菌飲料的北美公司——KeVita。可口可樂在2018年9月做出決定買下康普茶品牌Mojo。

近兩年，兩家公司收購的步伐顯得更加密集。

2018年，百事又收購了兩家主打健康的食品品牌。同一年，可口可樂的動作則更大一些，出資39億英鎊，買下英國咖啡老牌Costa ，進軍大熱的咖啡市場。

消費者的變化越來越快，這是*大的挑戰(zhàn)

如果時間倒推二十年，“多元化”可能不是如此讓人趨之若鶩的戰(zhàn)略。跟涉足很多領(lǐng)域但都不能成為*佳相比，擁有一個****的品牌和模式，更容易建起公司所謂的護城河，創(chuàng)造穩(wěn)定的收入——這也是忠實粉絲巴菲特選擇堅持投資可口可樂的主要原因，碳酸糖水界，沒有人能打敗可口可樂。

曾經(jīng)，可口可樂憑借著標準化的品質(zhì)和強烈的品牌形象意識，在工業(yè)時代的流水線生產(chǎn)模式下達到了一個具有象征意義的價值**，受到全世界的追捧。

美國作家斯丹迪奇在他的《六個瓶子里的歷史》中寫道，“可口可樂瓶中裝著20世紀發(fā)生的一切：消費資本主義的崛起和美國作為一個超級強權(quán)的出現(xiàn)。”

但情況已經(jīng)發(fā)生變化，尤其是對于需要直面消費者的這些生意。*近二十年消費者的善變度，比前一百年提升了很多。

一方面，信息傳播速度加快，觀念更迭越來越頻繁，很難再用一套固有的理念去打動大多數(shù)人，“什么樣的食品更健康”這樣的問題，答案就一直在變；另外一方面，產(chǎn)品創(chuàng)新與更迭速度加快，這讓消費者越來越習(xí)慣“喜新厭舊”。

如果品牌無法及時跟上瞬息萬變的消費潮流，無論創(chuàng)造過多少輝煌，都終有**會走下神壇。2013年，蘋果超越可口可樂，成為全球*有價值的品牌。而來到2019年，當蘋果將自己的大部分增長動力都依托在手機上，品牌神話也開始走向衰落。

歷史在重復(fù)上演。

傳統(tǒng)的巨頭們可能也得跟互聯(lián)網(wǎng)公司交流下心得，TA們可能會更能理解，打敗可樂的一定不是另一家可樂。

如今的市場更青睞那些擁有更多元化布局、靈活調(diào)整步調(diào)、帶來更多驚喜的品牌。可口可樂似乎慢慢也有了些感覺，開始學(xué)習(xí)競爭對手的多元化策略。在2017年的財務(wù)簡報中，可口可樂首次大篇幅強調(diào)自己是一家全品類飲料公司。

改變已經(jīng)發(fā)生，但可口可樂還得面對一些現(xiàn)實。

越來越多的年輕消費者不再對傳統(tǒng)的肥宅快樂水抱有熱情，而品牌死忠粉們買賬的，也只是可口可樂這一飲料產(chǎn)品。想要在固有的飲品格局中獲得新的市場，即使是行業(yè)大佬，也頗有難度。

對于可口可樂來說，執(zhí)行“向全世界提供能帶來快樂的飲料”這一核心理念，可能不再像以前那樣容易，掌握好“糖”的度就可以。畢竟，到底什么能讓年輕人感到快樂？現(xiàn)在是個沒有標準答案的問題。