圖源Pixabay

1、捐款捐物，有責(zé)任感的企業(yè)討人喜

疫情面前，很多食品大品牌都迅速反應(yīng)，捐款又捐物，體現(xiàn)出了擔(dān)當(dāng)。

例如娃哈哈不但向紅十字會(huì)捐款一千萬，還為各地醫(yī)院捐贈(zèng)萬余箱飲用水、八寶粥等物資。考慮到一線醫(yī)務(wù)工作者沒空吃飯的問題，網(wǎng)紅麥片品牌王飽飽為武漢抗疫醫(yī)護(hù)人員送去了2000袋麥片。

旺旺為累計(jì)為80余家醫(yī)療機(jī)構(gòu)捐贈(zèng)水神消毒除菌產(chǎn)品與設(shè)備，捐贈(zèng)物資總價(jià)值已破千萬，還直接“捐了一座醫(yī)院”——湖南旺旺醫(yī)院作為新型冠狀病毒疫情的定點(diǎn)醫(yī)院之一，大家驚呼“旺仔居然有醫(yī)院？”之余，更加深了對(duì)旺旺的親切感。

伊利在捐款捐物時(shí)，讓普通消費(fèi)者也參與進(jìn)來，發(fā)起了#為一個(gè)武漢朋友加油#的活動(dòng)，掃碼即可填寫表單，寫下對(duì)武漢朋友的祝福和鼓勵(lì)，伊利會(huì)為TA傳遞一份心意（1提牛奶）到手中。

伊利向紅十字會(huì)捐贈(zèng)了100萬及兩萬箱純牛奶。1月26日再次投入1億元用于新型冠狀病毒肺炎治療。蒙牛累計(jì)捐款6000萬，并也為各地醫(yī)院捐贈(zèng)牛奶等物資。

2、疫情中的“有心人”，讓關(guān)懷更有溫柔度

這次疫情中，給醫(yī)護(hù)人員送吃送喝的企業(yè)不在少數(shù)，而一些“有心”的企業(yè)，更是別出心裁的表達(dá)了關(guān)懷。

伊利在捐款捐物之外，還細(xì)心的注意到了醫(yī)護(hù)人員口罩太緊勒的耳朵疼，于是捐了一批牛奶箱提手到醫(yī)院，可以用提手掛口罩，解決了“切膚之痛”，醫(yī)護(hù)人員感動(dòng)得紛紛發(fā)朋友圈、發(fā)微博。溫暖的創(chuàng)意，細(xì)節(jié)之處的關(guān)懷，又在緊張的疫情中博人一笑，網(wǎng)友紛紛夸伊利為“有心人”。

3、不改人設(shè)，不忘初心

營銷中有三大法則：集中性法則（集中所有資源創(chuàng)造一個(gè)優(yōu)勢），一致性法則（面對(duì)不同的場景和人員，消費(fèi)者得到的印象和體驗(yàn)的一致性），持續(xù)性法則（成功的策略必須持續(xù)，不輕易改變）。

這三個(gè)法則總結(jié)一下，就是把力氣花在做和自己“人設(shè)”相符合的事情上。當(dāng)品牌做出與個(gè)性相符的品牌行為，在特殊時(shí)期更能加深消費(fèi)者的品牌認(rèn)知，增強(qiáng)黏性。

茶顏悅色作為一個(gè)長沙本地的新晉網(wǎng)紅飲料品牌，對(duì)于非長沙地區(qū)的大部分人來說都是一個(gè)“只聞其聲未見其人”的存在。“低調(diào)，做精不做大”的人設(shè)在疫情前就已經(jīng)深入人心。

疫情中，茶顏悅色關(guān)閉所有門店，單開幾家為醫(yī)院送單，只送不賣，還為武漢捐物資，卻沒有在官媒上發(fā)布。

只有在醫(yī)生紛紛發(fā)微博感謝，員工關(guān)于“自己都喝不到，全部送醫(yī)院”等微信聊天記錄在社交媒體上被瘋轉(zhuǎn)，營銷號(hào)們開始寫文章之后，官媒才以“做的不過是件很小的事，沒想吱聲的。感謝大家的厚愛，不過一線人員才是*該被關(guān)注的”的姿態(tài)，低調(diào)轉(zhuǎn)發(fā)了一條曝光茶顏捐物資的微博以示回應(yīng)。

與此同時(shí)，茶顏悅色還在疫情早期就在社交媒體上公布“門店取消試飲，替換成能提高免疫力的板藍(lán)根水，并在店內(nèi)小藥箱內(nèi)準(zhǔn)備了暖寶寶、維C和板藍(lán)根供消費(fèi)者自取。

種種做法不但體現(xiàn)了社會(huì)責(zé)任擔(dān)當(dāng)，“只公布和消費(fèi)者有關(guān)的有用信息，不自夸自己做的豐功偉績”的行事風(fēng)格，也契合著其原有的“低調(diào)做人，用心做事”的人設(shè)，大大穩(wěn)固了其品牌力。

4、信息公開透明，解除信任危機(jī)

在災(zāi)難和輿論下陷入群體恐慌的人們，對(duì)餐飲及食品品牌的信任感大大降低。這個(gè)時(shí)候誰能成功解除消費(fèi)者的信任危機(jī)，誰就是贏家。而消除疑慮的*好方法，就是公開透明消費(fèi)者關(guān)心的一切信息。

在此次疫情中，麥當(dāng)勞**推出“安心卡”，公開每一個(gè)接觸過食品的工作人員的姓名體溫。與此同時(shí)在官方微博上解答了對(duì)疫情下消費(fèi)者關(guān)心的相關(guān)問題。問有所答，是麥當(dāng)勞長期以來為了贏得消費(fèi)者的信任做出的努力。

其實(shí)，麥當(dāng)勞早就深諳此道。

早在2012年，隨著健康意識(shí)提升，消費(fèi)者對(duì)“垃圾食品”的批評(píng)聲越來越大。加拿大麥當(dāng)勞發(fā)現(xiàn)社交媒體上關(guān)于麥當(dāng)勞產(chǎn)品、質(zhì)量、包裝、加工過程等的疑問和誤解蔓延后，決定使用社交媒體營銷正面回應(yīng)。

2012年5月，加拿大麥當(dāng)勞在YOUTUBE上傳了一部《我們的食物，你的問題》（Our foods, Your questions）影片，建立網(wǎng)頁讓大眾詢問任何和麥當(dāng)勞食品有關(guān)的問題，。事后把對(duì)收集的6000問題的回答制作成文字圖片和廣告影片，在各渠道加大投放。效果斐然。

麥當(dāng)勞乘勝追擊，2012年11月在澳洲、2014年10月在美國，都推出了同樣的活動(dòng)。美國麥當(dāng)勞甚至邀請(qǐng)了discovery頻道的科普節(jié)目《流言終結(jié)者》（MythBusters）的主持人來訪問麥當(dāng)勞的供應(yīng)商和餐廳，回答來自大眾的刁蠻問題。由此次營銷衍生出的包括《麥樂雞如何制作》在內(nèi)的十三部影片，共計(jì)超過了3100萬觀看量。

同樣通過公開透明化信息和引入專家（第三方權(quán)威）來讓消費(fèi)者解除信任危機(jī)的，還有這次疫情中的海底撈。

海底撈于1/26日就成立了由董事長張勇?lián)慰傊笓]的“總部防控疫情總指揮部”，在每個(gè)城市都委任了一位現(xiàn)場總指揮，團(tuán)隊(duì)內(nèi)配備食安人員。并同一時(shí)間創(chuàng)立《海底撈總部防控疫情總指揮部工作簡報(bào)》，將疫情相關(guān)的對(duì)策以工作簡報(bào)的方式在社交媒體上公示與眾。

1月27日的第三份工作簡報(bào)中，海底撈發(fā)起求賢書，招聘海底撈防疫專家顧問團(tuán)。1月31日的第七份工作簡報(bào)中，海底撈公開了顧問團(tuán)的名單和分工。

公示的簡報(bào)中不但有海底撈*新的捐助信息、給公眾的防疫指南科普、高效聘請(qǐng)來的防疫顧問團(tuán)的資歷、疫情防演練報(bào)告、還有對(duì)在企業(yè)員工內(nèi)部健康排查中有疏漏的五十四家門店的落實(shí)到具體負(fù)責(zé)人和地區(qū)的通報(bào)批評(píng)。

通過嚴(yán)格管控、高效落實(shí)、報(bào)喜也報(bào)憂中體現(xiàn)出的誠實(shí)品質(zhì)、海底撈給特殊時(shí)期恐慌氣氛下的消費(fèi)者帶來了安心。不但穩(wěn)固了原有消費(fèi)人群，還吸引了因疫情而從其他品牌處“倒戈”而來的新消費(fèi)群體。

5、面對(duì)市場巨變，不讓員工“吃虧”

疫情之下，餐飲行業(yè)*受損，而線上生鮮行業(yè)卻達(dá)到了史上*熱，面對(duì)特殊的市場變化，部分企業(yè)“不按常理出牌”，靈活轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，不讓員工“吃虧”。

阿里巴巴集團(tuán)旗下盒馬鮮生的線上單量需求量要遠(yuǎn)超平時(shí)，出現(xiàn)了6000人左右的員工缺口，面對(duì)這一****的突發(fā)狀況，盒馬反應(yīng)迅速，產(chǎn)生了向暫時(shí)歇業(yè)的餐飲企業(yè)“借調(diào)”待崗員工的想法，并立刻落實(shí)，和企業(yè)進(jìn)行對(duì)接。僅僅兩天，盒馬就從云海肴、青年餐廳等招募了近500名員工。

2月3日，盒馬對(duì)外公開發(fā)布“招工令”稱“其他餐飲企業(yè)如有需要，聯(lián)系洽談”。隨后，盒馬對(duì)接人的電話“被打爆”，57度湘、茶顏悅色、蜀大俠、望湘園、西貝等**餐飲企業(yè)已與盒馬達(dá)成合作，包括奈雪、探魚在內(nèi)的30多家餐飲企業(yè)也正在與盒馬溝通合作。截止到2月10日，已有32家企業(yè)的152 0173 3840余人加入盒馬。
短短9天，這種“共享員工”的模式在餐飲界和商超界迅速傳播開來，沃爾瑪、生鮮傳奇、京東、蘇寧、聯(lián)想等企業(yè)也相繼跟進(jìn)。?