很多豬場老板經常忽略豬場的管理問題，一個豬場的收益大小，盈利多少都取決于管理者的水平，下面是陳春花老師就企業管理做的精彩分享：

一、簡化、簡化、再簡化

我不是一個反對體系建設的人，但是對于過度的關注體系建設而不關注解決問題，讓管理復雜化的安排我持反對意見的。以對中國企業觀察的結果看，這些企業并不是缺少管理反而是管理太多;不是體系建設不足，而是系統能力不足;不是員工執行力不行，而是管理之令太多無法執行。這些問題的存在都是源于一個根本的原因是：企業的管理太復雜，組織層級復雜、薪酬體系復雜、考核復雜、分工復雜，甚至連企業文化都很復雜。在這樣一個復雜的、權責不清晰的管理狀態下，如何能夠提高效率來面對變化呢?

自己一直希望企業能夠把管理盡可能的簡單化，為此寫了一本書《管理的常識》，很多時候我們沒有發揮管理的效能，是因為管理者把管理做得太復雜，事實上并不需要這樣復雜，只要圍繞著顧客需要的價值來進行運營和管理，就如德魯克先生所言：管理就是兩件事，降低成本、提高效率。管理并不是需要像很多管理者做得那樣轟轟烈烈。我曾經有幸到一家公司出任總裁，能夠吸引我到這家公司任職的動因是這家公司對于飼料行業生產方式的認識，因為他們知道應該如何為養殖戶生產飼料。

六和公司就在行業一片迅猛發展，盈利高漲的時候，提出了“微利”經營的戰略原則，并強行推動，公司要求所有的飼料場月月檢討，人人督促?！拔⒗洜I”戰略主要體現在幫助養殖戶姓提升養殖效率的同時降低飼料價格。剛剛開始的時候，很多經理人不理解，為什么到手的利潤總公司硬是不讓賺，誰賺多了誰挨罵。濰坊分公司的一位經理，原本是老板唐之先生的同學，因利潤高了被痛訓一頓，心中想不開：“賺錢是商人的本分，多了還有錯?”“經理人替股東把到手的錢撿起來還有錯?”“為什么有錢不賺?”這位經理搖著頭流下了淚。

為了進一步表明微利經營的必要性和緊迫性，董事長唐芝先生在經理人員大會上說：六和公司5年前進了五大步，公司建了若干新廠，買了大車，但看看養殖戶的情況，追隨六和公司5年的忠實客戶，有多少因與六和同舟共濟而發達的?養殖業環節是農民兄弟在持盤，但行業利潤多分布在了藥業、料業、食品業、育種業，農民得到的太少了，長此以往，養殖環節因孱弱、無利而倒掉，整個行業無以存活和發展。均衡價值鏈上的利潤，微利經營的思路越來越清晰，越來越被經理人和業內人們所認識。

因為六和運用了“微利經營”的戰略，找到了適合的簡單的生產方式，所以獲得了豐厚的市場回報。**，10多年來，六和公司的飼料產量從10多萬噸發展到了現在的年產千萬噸，整個市場有了巨大的發展;其二，微利經營使六和公司苦練了內功，摒棄了高利潤下的浮躁，即使到了行業利潤千分之三、或者千分之二的時候，許多投資者開始退出的時候，六和公司仍樂此不疲的大步發展向前;其三也是*重要的，微利經營讓六和人始終不忘企業植根于養殖業，植根于同行，植根于農民百姓，善以做人，實在做事，企業和養殖農民實際是一本經營帳，消長與共。正如六和創始人之一效成先生所言：“價廉物美，千古商規。同樣的商品賣便宜一些，同樣的價格把品質做好一點，經營再無難?！?/p>

20世紀90年代戴爾是成功快速反應的代表：要讓分布全球的供貨商、生產基地，能夠實時分享信息、了解彼此供需、適時相互支持。為了在*短時間內完成顧客訂制化要求，就必須發揮材料管理的*大效率。在戴爾采用i2的供應鏈工具之后，有90%以上的采購程序通過互聯網完成。有了與供貨商的緊密溝通渠道，工廠只需要保持2小時的庫存即可應付生產。除此之外，戴爾更推出一個名為 valuechain.dell.com的企業內聯網，此網站堪稱供貨商的入門網站，供貨商可以在上面看到專屬其公司的材料報告，隨時掌握材料品質、績效評估、成本預算、以及制造流程變更等信息。這些努力讓戴爾脫穎而出。同樣的情形出現在今天的蘋果公司，蘋果可以獲得如此巨大的成功，一方面源于自己對于產品和顧客的理解，一方面得益于合作的伙伴，當數以萬計的開發企業協同在蘋果的平臺上的，共同分享顧客的信息，共同滿足顧客的需求，共同提供全新的顧客體驗的時候，蘋果也就成為這個巨變時代的***。

而*具示范作用的是沃爾瑪公司，沃爾瑪所形成的競爭力來源于被其命名的“高效消費者回應”，沃爾瑪要求自己做到對于消費者的高效回應，為此沃爾瑪展開了一系列的企業合作和信息交流。沃爾瑪關注每**顧客消費的需求，把這些信息分享到所有的供應商中是其取得成功“快速反應”的首要要素。沃爾瑪把顧客選擇作為尤其重要的事情對待：精心界定每**的顧客購買信息，更重要的是把這些信息提供給供應鏈戰略的客戶。沃爾瑪隨時和供應商一起來滿足顧客的需要，通過銷售信息與供應商的直接聯系，使得所有的供應商與沃爾瑪一起高效的為顧客服務，從而獲得持續的、強有力的競爭地位。

二、把*佳的人才擺到*靠近行動的前線

正如德魯克先生所指出的那樣，提升經濟績效的*大契機完全在于企業能否提升員工的工作效能。在企業中，員工通過提供給顧客以他們生產產品或提供服務而貢獻價值;他們可以為公司所有者貢獻價值、創造利潤，而且他們可能通過學習和共同完成工作，改進自我價值來互相貢獻價值。作為***，你必須認識到你的員工能夠做出的潛在的貢獻，并且讓它們得到發展。

依賴于員工，依賴于優秀的人才，企業才可以根本解決所面對的所有挑戰，在這一點上很多企業管理者還需要很好的理解和落實到實踐中。在這樣認識的基礎上，把優秀的人放在一線，放到*靠近行動的地方去。我之所以強調這一點，是因為在很多企業的管理中，優秀的人往往提拔起來，放在二線，放在離顧客*遠的地方。而當管理做出這樣的安排的時候，我相信企業離增長和盈利也越來越遠了。

對于很多管理者而言，他們關心盈利和規模的增長，關心競爭對手所做的調整和變化，但是沒有人愿意花比較多的時間來思考，員工的創造力如何被發揮出來，如何提供員工成長的平臺，如何保證優秀的人在一線*靠近顧客的地方。如果不能夠注重利用和開發員工的創造力和潛力，公司*有效的創造性資產就被浪費掉了，而接觸顧客*多，創造價值*直接正是一線的員工，公司只要把一線員工的創造力和潛力與所有的顧客連接在一起，企業就會具有明顯競爭優勢。企業需要明白只有優秀的人在一線，企業才能夠獲得*直接的、*快速的優勢。

企業必須真正了解一線員工到底掌握了什么技能，因為這些員工直接面對顧客，他們的能力和水平就決定了企業服務的品質，這些員工也直接決定著公司的投入產出是否*大化，更加直接決定著公司的成本的有效性和*直接的競爭力，因為，在我的認知里，一線員工決定著公司的成本、品質和銷售量。所以我一方面堅持需要優秀的人放在一線一方面認為一線員工不能夠輕易被調整，一些企業把末位淘汰放在一線員工的身上，是一個認知的錯誤，末位淘汰應該管理者成員中，應該在二線。也正是這個原因，我才要求管理者一定要關注到一線隊伍的建設，關注到一線員工能力和水平的建設，必須把*優秀的人放到一線去。管理者必須了解到員工到底掌握了什么技能，這些技能是否被合理使用，同時，還必須保證*有能力和水平的員工留在一線，讓員工的積*性和創造性充分發揮出來，以獲得顧客稱贊的服務品質，從而獲得與顧客在一起的機會。

小編提示：豬場老板要時刻保持清醒的頭腦，關注豬場的方方面面，尤其是成本控制，人員配備等問題，這樣才能保證豬場的健康發展。