??如同狂奔的汽車突然調(diào)轉(zhuǎn)了方向，麥當(dāng)勞在中國的發(fā)展轉(zhuǎn)了個身，開始進(jìn)行本土化轉(zhuǎn)型。今年3月底，麥當(dāng)勞中國宣布，計劃引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，以加大對未來發(fā)展的投資力度，提升企業(yè)的競爭力。

??麥當(dāng)勞無疑是上個世紀(jì)發(fā)展*快的公司之一。截止2015年底，在全球120個國家和地區(qū)有超過36000家麥當(dāng)勞餐廳。自152 0173 3840年進(jìn)入中國市場在深圳開設(shè)了**家餐廳以來，麥當(dāng)勞已在全國擁有2200多家餐廳，員工人數(shù)超過10萬名。中國不僅是麥當(dāng)勞全球增長*快的市場之一，經(jīng)過20多年的發(fā)展已成長為其全球第三大市場。

??然而，盡管麥當(dāng)勞在中國的布局依然龐大，但卻面臨著內(nèi)外因的雙重擠壓，依然沒能逃脫日漸衰落的命運。品牌老化、食品安全問題頻出、健康度不高等等問題讓麥當(dāng)勞在國人眼中漸漸失去吸引力，此外外賣軟件盛行、電商發(fā)力購物中心人流不再都讓麥當(dāng)勞陷入難以改變的困境。

??客觀上，麥當(dāng)勞的境遇反映了所有西方品牌在中國經(jīng)歷了長達(dá)20年的紅利期后，面臨著品牌老化、決策反應(yīng)速度過慢、市場競爭激烈的現(xiàn)實問題。對于所有西方品牌而言，中國市場的本地化2.0時代已然來臨，這些過去的霸主已經(jīng)到了不得不轉(zhuǎn)型的時刻。

??麥當(dāng)勞是誰

??所謂“麥當(dāng)勞是做地產(chǎn)的”這句話，*早來自于麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人雷.克羅克。賣漢堡的生意突然變成做房地產(chǎn)的，的確引起了各界對于麥當(dāng)勞商業(yè)模式的探索。

??和沃爾瑪一樣，地產(chǎn)收入占到了麥當(dāng)勞收入的大部分。被授權(quán)加盟的合作伙伴，向麥當(dāng)勞支付租金、特許經(jīng)營起始費和特許經(jīng)營使用費。其中租金收入占到了65%的比重。簡單來說，麥當(dāng)勞利用自身選址上的優(yōu)勢，將土地或房屋購買或長期低價租賃下來，再將店面出租給加盟商，賺取其中的差額，向加盟商收取特許經(jīng)營費和店面的租金。與此同時，麥當(dāng)勞在供應(yīng)鏈上通過集中采購獲取穩(wěn)定的利潤，參與到供應(yīng)鏈的改造之中，通過改造供應(yīng)鏈來降低成本。

??所以，在美國甚至全球的很多市場，麥當(dāng)勞的發(fā)展都以加盟店為主，截至2015年底，全球82%的麥當(dāng)勞都是特許加盟店。麥當(dāng)勞2015年年報顯示，公司特許經(jīng)營店的利潤為72.8億美元，幾乎是直營店（25.1億美元）的3倍。也就這幾年，麥當(dāng)勞直營店的利潤迅速縮水，相比2011年（34.6億美元）減少27%，和特許經(jīng)營店的差距逐漸拉大。

??麥當(dāng)勞在中國市場的模式卻并非如此。麥當(dāng)勞直到2008年才開始啟動在華的特許經(jīng)營，但由于入門費用過高，參與者少，推廣一度暫停。直到2010年才開始在江蘇、云南、廣東、福建和四川等地嘗試。2014年，麥當(dāng)勞中國正式宣布將特許經(jīng)營作為公司在華擴張的主要模式，2014年底，麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營門店僅占15%。截至目前，麥當(dāng)勞在中國的2200多家門店中，特許經(jīng)營的比重只有35%，遠(yuǎn)低于美國的90%和英法等歐洲市場的82%。

??在中國，麥當(dāng)勞的業(yè)務(wù)主要由兩家公司負(fù)責(zé)，分別是外國法人獨資的麥當(dāng)勞（中國）有限公司和臺港澳法人獨資的麥當(dāng)勞中國投資有限公司。業(yè)內(nèi)人士表示，通常來講，前者主要負(fù)責(zé)品牌和業(yè)務(wù)的整體管理，后者主要負(fù)責(zé)各種開發(fā)和合作的事宜，包括特許經(jīng)營權(quán)等。記者根據(jù)天眼查網(wǎng)站獲得的信息顯示，麥當(dāng)勞（中國）有限公司對外投資了山西、沈陽、上海、浙江的麥當(dāng)勞餐廳食品有限公司；而麥當(dāng)勞中國投資有限公司則對外投資了武漢、四川、山東、福州等7個地區(qū)的麥當(dāng)勞餐廳。值得一提的是，北京辛普勞食品加工有限公司是美國麥當(dāng)勞公司、北京南郊農(nóng)場和美國辛普勞太平洋(6.130， 0.00， 0.00%)公司合資設(shè)立的，是麥當(dāng)勞中國餐廳冷凍炸薯條的供應(yīng)商。

??長久以來，麥當(dāng)勞在中國市場以直營店為主，商業(yè)模式和盈利方式雖然單一，但利潤卻很可觀。資料顯示，在2005年至2010年間，麥當(dāng)勞在中國的店面數(shù)量增長了75%，運營利潤率從 8.5%提高到 2011年的16%。2011年，麥當(dāng)勞全球同店銷售額增長了7.5%，而在中國的同店銷售額增速為10.9%，同期美國和歐洲地區(qū)的同店銷售額增長僅為是7.1%和7.3%。更糟糕的是，中國市場各項成本持續(xù)上漲，包括原材料、租金、用人成本等。

??大量調(diào)查顯示，麥當(dāng)勞的受歡迎程度在2010年到達(dá)頂峰，2012年后逐漸開始走下坡路，2014年開始，緩慢的滑坡趨勢加快了。麥當(dāng)勞的2015年財報顯示，以中國為首的高增長市場，同店銷售額增長1.8%，同店的客戶數(shù)量下降了2.2%。2016年麥當(dāng)勞**季度的盈利達(dá)11億美元，但對于麥當(dāng)勞盈利貢獻(xiàn)*大的部分，并非來自亞洲，而是營收漲幅高達(dá)5.7%的美國市場。

??“麥當(dāng)勞業(yè)績下滑得很厲害，總體來講，利潤肯定越來越薄，去年在中國市場的利潤率可能到不了10%，這對麥當(dāng)勞來講就沒有意義。從美國總部的財務(wù)報表看得出來，在這種情況下，持有門店意義就不大了，不如把門店甩出去?！辈惋嫲顒?chuàng)始人田廣利表示。

??田廣利告訴記者，下滑主要有幾方面因素，**，價格低、送餐上門的O2O外賣對餐飲，尤其對快餐的影響和沖擊比較大一點。第二，全民創(chuàng)業(yè)做餐飲，各種小而美的餐廳越來越多，競爭越來越激烈。除此之外，品牌老化和健康的因素都影響了麥當(dāng)勞的業(yè)績和利潤。據(jù)歐睿信息咨詢公司預(yù)測，到2019年，已經(jīng)飽和的中國快餐市場增速將進(jìn)一步放緩至4%左右，不到十年前增速的三分之一。

??本地化轉(zhuǎn)型

??麥當(dāng)勞在亞洲，尤其是中國市場開始了大刀闊斧的改革。今年3月，麥當(dāng)勞宣布將要在中國內(nèi)地、香港和韓國引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，提升競爭優(yōu)勢、增加資源，實現(xiàn)更本地化的發(fā)展策略。同時麥當(dāng)勞表示，未來5年內(nèi)計劃在中國內(nèi)地、香港、韓國三地新開1500家餐廳，達(dá)到特許經(jīng)營門店占比95%的目標(biāo)。

??在2015年重組業(yè)務(wù)時，中國、韓國、意大利等8個國家被劃分為高增長市場，為2015年麥當(dāng)勞全球的業(yè)績貢獻(xiàn)了24.29%，承擔(dān)了2016年全球新店目標(biāo)的一半任務(wù)，大約在400-500家新店，而中國的250家新店的目標(biāo)幾乎承擔(dān)了全球市場的四分之一，顯然麥當(dāng)勞在這些市場，尤其是中國的野心遠(yuǎn)不止于此?！拔覀兏叨戎匾曽湲?dāng)勞中國的發(fā)展策略，不斷尋求變革，以加速業(yè)務(wù)發(fā)展，更貼近顧客和社區(qū)?！丙湲?dāng)勞全球總裁和首席執(zhí)行官史蒂夫·伊斯特布魯克（SteveEasterbrook）曾表示，今年將繼續(xù)在中國大陸開設(shè)約250家新餐廳，同時認(rèn)為在內(nèi)地引進(jìn)戰(zhàn)略投資者可以實現(xiàn)強強聯(lián)手優(yōu)勢互補，也將提升麥當(dāng)勞的決策效率、提高市場滲透力，為顧客提供**的就餐體驗。

??麥當(dāng)勞此次出售股權(quán)顯然處于賣方市場，不僅競爭激烈、參與者眾多，而且硬性指標(biāo)、軟性指標(biāo)都很嚴(yán)苛。

??首輪投標(biāo)已截止，三胞集團(tuán)已向媒體確認(rèn)聯(lián)合首旅集團(tuán)提交競標(biāo)書，參與麥當(dāng)勞中國內(nèi)地和香港門店的競購，主要是希望麥當(dāng)勞可以為其線下商業(yè)場景增添新的品牌元素，其豐富的連鎖經(jīng)營管理經(jīng)驗也可為項目運營提供相應(yīng)保障。同樣確認(rèn)提交競標(biāo)書的首農(nóng)集團(tuán)，旗下三元股份(7.890， 0.06， 0.77%)分別持有麥當(dāng)勞北京公司和廣州三元麥當(dāng)勞的部分股權(quán)。

??資金雄厚是此次競標(biāo)的必要前提。據(jù)業(yè)內(nèi)人士估算，中國內(nèi)地和香港業(yè)務(wù)在扣除利息、折舊和攤銷后的盈利約為2億美元，按15至16倍的核心盈利計算，這一交易的價格可能達(dá)到30億美元。對于獲得特許經(jīng)營權(quán)的合作伙伴來說，他們有可能在其相應(yīng)的市場內(nèi)獲取門店多數(shù)股權(quán)，甚至高達(dá)****。而麥當(dāng)勞在一次性獲得股權(quán)費用以外，在未來還可能會持續(xù)收取專利費，大約占其年收入的3%-5%?！暗沁@不足以成為*后定價的依據(jù)，因為麥當(dāng)勞這幾年門店的營收已經(jīng)明顯放緩，單店的盈利能力也都在下滑。從并購的角度，任何一個并購方買的不是今天，買的是未來?！北本┲酒鹞磥頎I銷咨詢集團(tuán)董事長李志起認(rèn)為并購雙方談判的焦點是對未來的模式和前景的判斷，*后的價格可能和上面估計得有較大出入。在軟性指標(biāo)方面，麥當(dāng)勞中國首席執(zhí)行官張家茵也對未來引進(jìn)的戰(zhàn)略投資者開出了如下條件：高度誠信、財務(wù)穩(wěn)健，深入了解中國市場，具備獨特業(yè)務(wù)模式和競爭優(yōu)勢，共同推動麥當(dāng)勞在中國快速發(fā)展。

??李志起表示，根據(jù)麥當(dāng)勞公布的標(biāo)準(zhǔn)可以隱約看到它想要的合作伙伴特點。**，要有比較好的政府資源，為麥當(dāng)勞在中國的經(jīng)營創(chuàng)造更好的軟環(huán)境，這是麥當(dāng)勞現(xiàn)在急需的。同時，直接在門店選址、市場開發(fā)上提供更多支持和幫助。第二，能在業(yè)務(wù)，也就是供應(yīng)鏈、價值鏈上有很強的互補性，解決其過去的短板，諸如新品開發(fā)慢、市場敏銳度差。第三，現(xiàn)在麥當(dāng)勞頻繁受到食品安全和垃圾食品的質(zhì)疑，合作伙伴如果能夠在品牌上對它有改變、有彌補的話會是一個上上之選。

??但一切才剛剛開始，未成定局。就如同先行一步的肯德基母公司百勝集團(tuán)推遲出售中國股權(quán)。近日彭博報道稱，因百勝集團(tuán)提出追加新的投資條款，洽購方如淡馬錫及中國私募股權(quán)投資公司春華資本等推遲出價，錯過了本月初出價*后期限。

??麥當(dāng)勞的挑戰(zhàn)

??根本上，進(jìn)入中國市場多年的西方品牌都在面臨品牌老化的挑戰(zhàn)，這可能比諸多外部環(huán)境的沖擊更為嚴(yán)峻。張家茵指出“中國市場*大挑戰(zhàn)并不來自于外部環(huán)境和經(jīng)濟形勢的變化，而是如何創(chuàng)新以及創(chuàng)造*大的驚喜?！?/p>

??從6月底開始，麥當(dāng)勞投入千萬重金，讓每一家餐廳都成為泡泡世界的旗艦店，餐廳裝飾和產(chǎn)品包裝均換上了HelloKitty泡泡世界新裝，并推出了多款系列新品。

??2016年初，在北京王府井(15.740， 0.50， 3.28%)，麥當(dāng)勞推出的**未來智慧概念餐廳，推出多項個性化、自由化體驗，如手機自創(chuàng)漢堡、手機桌邊加餐、全國**“線下游戲體驗空間”等。在這里，顧客不用排隊，也不用帶錢包，就能體驗麥當(dāng)勞的產(chǎn)品和服務(wù)。未來，智慧概念餐廳還將在深圳試點。

??麥當(dāng)勞確實在進(jìn)行不斷地突破和嘗試，但改變收效甚微。

??“洋快餐無論是麥當(dāng)勞還是百勝都是經(jīng)典產(chǎn)品打天下，要適應(yīng)中國市場的變化，就要不斷研發(fā)，推出新產(chǎn)品，這種頻率會越來越快。”李光起認(rèn)為，麥當(dāng)勞現(xiàn)在“中央集權(quán)”的模式無法支持這種從終端到產(chǎn)品的快速改變，供應(yīng)鏈也支撐不了這種變化。??那么想要滿足消費者變化的節(jié)奏，需要進(jìn)一步壓縮供應(yīng)鏈反應(yīng)的周期，提高反應(yīng)的效率。因此從門店、供應(yīng)商、到背后的物流系統(tǒng)，包括上游的生產(chǎn)、種植都需要發(fā)生一個徹底的變化。

??處于同樣困境的遠(yuǎn)不止麥當(dāng)勞一家，肯德基的母公司百勝、長居快消品銷量**的寶潔等眾多西方品牌在中國都處在這樣一個關(guān)鍵的檔口，面臨企業(yè)的調(diào)整期和行業(yè)、環(huán)境不斷變化的雙重挑戰(zhàn)。

??李光起表示，前面的二十多年是這些西方品牌本地化1.0階段，當(dāng)時的成功在于中國人的需求沒有完全打開，供給也不充足，依賴原來國外品牌的優(yōu)勢，照搬過來經(jīng)營模式和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，讓消費者有仰望的感覺，給了消費者一個很高的平臺議價。比如，曾經(jīng)吃麥當(dāng)勞等洋快餐好比西式餐飲，現(xiàn)在和街邊的馬蘭拉面、慶豐包子鋪差別不大。

??“現(xiàn)在出售股份、尋找合作伙伴等重大的戰(zhàn)略舉措其實標(biāo)志著本地化2.0階段的開始，不再照搬西方模式，更加強調(diào)跟本地市場、本地合作伙伴和本地消費者有更深度的融合和互動，真正的走適應(yīng)中國市場和消費者的政策。“李光起這樣認(rèn)為。