??? 在沃爾瑪的巨大身影下，約翰·麥基創造了全球*大的有機商品連鎖超市全食（Whole Foods Market）。“全食”曾經是零售業中的一個神話，他也是眾多CEO中的一個傳奇，他沒進過正統的商學院，憑借創新的管理模式把有機食品引入鬧市，一度成為華爾街的寵兒。如今，在強大的金融風暴下，他依然特立獨行，堅定果斷。?
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??? “全食”曾經是零售業中的一個神話，約翰·麥基也是眾多CEO中的一個傳奇。?
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　　“這樣的經濟環境是我創業三十年以來*糟糕的。”麥基說。
　　
　　由于美國百年一遇的金融危機，低價商品大行其道，消費者趨之若鶩。民眾縮衣節食，休閑食品和家庭用品等次要的消費品支出大幅降低。據俄亥俄州**市場研究機構TNS Retail Forward今年7月的調研發現，有20%的美國人已轉向低價折扣超市去購物，他們寧愿犧牲產品的質量和選擇的多樣性，也要更低廉的價格。受此影響，以“全食”為代表的精品超市紛紛調降今年的增長預測。
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??? 金融風暴下依然特立獨行

　　
　　情況的確不容樂觀，“全食”今年第三季度報表顯示公司經歷了有史以來營業額*少的季度，第三季度利潤3390萬美元，股票每股24美分，比去年第三季度股價下降30%，“全食”的股價向來是全美零售業行情的風向標，公司聯合總裁沃爾特·鮑勃說：“下降幅度出乎意料，如此頹廢的經濟也讓我們跌破眼鏡。”從2006年初的**狀態到現在，“全食”的股價跌了近七成，“全食”在過去幾年里辛苦培養起來的“品質導向型”消費者有80%又重新回到“價格導向型”消費模式。”
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　　改弦易轍，勢在必行。為了保持公司的現金流轉，應對金融危機帶來的負面影響，“全食”開始執行多項成本削減措施：**是推遲支付給股東每季度一付的股息；其次是暫時擱淺明年公司的擴張計劃。麥基說：“我們能做的只有控制成本，但這決不意味著犧牲高品質高標準，我們企業現在的價值和口碑是用無數人的努力換來的。”
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　　麥基所謂控制成本的舉措不是關掉門店或裁員，而是加緊生產自創品牌的產品，自產自銷的模式能有效減少中間環節的成本，構建更完整的產品供應鏈是能夠安全度過危機的重要保障。除此，“全食”還推出了大規模的打折和贈送優惠券活動，集中促銷自產商品；并且在廣告中向消費者再次灌輸成熟的消費理念，強調品質的重要性——節省不應該以犧牲自己和家人的健康為前提。
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　　依然特立獨行的麥基說:“我們正努力糾正消費者對‘全食’的誤解，我們的東西不是昂貴的代名詞。產品的高品質才是核心競爭力，你可以拿任何一家平價超市的同類商品來做比較。我們也搞低價促銷，但不是和平價超市大打價格戰。‘全食’現在的使命就是在困窘的金融危機中讓人們重新恢復追求生活品質的信心，因為你能明顯看到你為‘全食’多付出的那50美分的價值所在。”
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??? 大學退學后借錢創業

　　
　　許多見過約翰·麥基的人都說他看起來實在不像一個首席執行官——T恤衫、牛仔褲、非主流的嬉皮士風格，就像是剛剛從某張甲殼蟲樂隊專輯封面上走下來的人物。
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　　他的“全食”雖然規模不大，但成長速度和所獲利潤讓人驚異；他是創業家中的佼佼者，常被各大媒體喻為是“有機食品業的比爾·蓋茨”，然而麥基卻*其反感這樣的比較，創業近三十年來，他從來不愿意做怎樣的誰，只愿意做獨特的自己。