快公司紅谷：像做餐館一樣做皮具科學(xué)管理是這家企業(yè)快速發(fā)展的秘訣文/周鳳姣q002年6月。鄧申偉扔下餐館老板的頭銜，將自己包裝成了一個(gè)當(dāng)餐館的生意好了之后。一般很多人都會(huì)想著開(kāi)個(gè)分店，分店逐漸增多，進(jìn)而會(huì)以連鎖的形式快速發(fā)展。

　　但鄧申偉當(dāng)時(shí)敏銳地發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)皮具市場(chǎng)空間很大，箱包連鎖經(jīng)營(yíng)店幾乎沒(méi)有，于是很快注冊(cè)成立了廣州紅谷皮具有限公司。

　　天壤之別回憶起創(chuàng)業(yè)期的那種生活，鄧申偉仍然有一種難以名狀的感覺(jué)，當(dāng)時(shí)由于資金有限，他在云南只開(kāi)了一家店，“沒(méi)有自己的品牌，公司總共5個(gè)員工。所有的資金20萬(wàn)都投到這個(gè)皮具店了。”鄧申偉說(shuō)。

　　用萬(wàn)事開(kāi)頭難這句話來(lái)形容鄧申偉的創(chuàng)業(yè)并不為過(guò)。“一年虧本了。”鄧申偉絲毫不掩飾那時(shí)的困境。“那時(shí)候家人和朋友都說(shuō)我太沖動(dòng)了，以前的餐飲業(yè)做得那么好，為什么花錢(qián)和時(shí)間來(lái)投資這個(gè)看不到希望的項(xiàng)目。”

　　到今天。鄧申偉不得不承認(rèn)，成立紅谷皮具有限公司是一時(shí)沖動(dòng)。因?yàn)樗芸炀桶l(fā)現(xiàn)。盡管同樣可以做連鎖，但皮具市場(chǎng)和餐飲市場(chǎng)卻有天壤之別。

　　當(dāng)時(shí)的皮具主要在商場(chǎng)銷售，在商業(yè)街很難看到一家皮具專賣(mài)店。偶爾發(fā)現(xiàn)有一兩家，但是高昂的價(jià)格讓顧客望而卻步，連鎖的皮具店在一些二三線城市幾乎還是一片空白。而且。皮具其實(shí)更受女性喜愛(ài)。鄧申偉決定，紅谷主打大眾化的女士休閑包。

　　第二年開(kāi)始，生意有了轉(zhuǎn)機(jī)。到今年2月，紅谷皮具已經(jīng)有27家分公司，1200多家專賣(mài)店，從2006年起年均保持30%以上的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，去年的銷售總額超過(guò)3個(gè)億，擁有紅谷和曼蒙特兩個(gè)自主品牌。

　　遭遇瓶頸然而，每一家企業(yè)都有自己的煩惱。隨著連鎖經(jīng)營(yíng)店的增多。鄧申偉便覺(jué)得有些力不從心，天要看銷售報(bào)表。通過(guò)報(bào)表來(lái)分析分公司的經(jīng)營(yíng)狀況。每天都要給分公司打電話，了解銷售和市場(chǎng)情況。

　　已裝上了分銷系統(tǒng)，他后來(lái)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)信息管理工具很好用，可以通過(guò)系統(tǒng)了解分公司具體的進(jìn)程和問(wèn)題，于是把更多的精力放在了市場(chǎng)的拓展上。

　　8000萬(wàn)到個(gè)億的存貨時(shí)。從來(lái)不怕冒險(xiǎn)的鄧申偉也害怕了。丨個(gè)億，這對(duì)于一家成長(zhǎng)型的企業(yè)無(wú)疑是個(gè)沉重的負(fù)擔(dān)。“我開(kāi)始真有點(diǎn)手足無(wú)措，甚至在懷疑自己的能力。”鄧申偉回憶當(dāng)時(shí)的情況時(shí)說(shuō)。

　　鄧申偉14歲出來(lái)打工。當(dāng)時(shí)初中還未畢業(yè)。燒過(guò)磚，賣(mài)過(guò)碗，修過(guò)車(chē)，當(dāng)過(guò)司機(jī)，倒賣(mài)過(guò)化肥、紅薯，做過(guò)庫(kù)管，開(kāi)過(guò)出租車(chē)，和朋友合伙做過(guò)餐飲。曾經(jīng)的風(fēng)雨練就了他堅(jiān)毅、執(zhí)著的性格。他要再賭一把，一定要解決存貨這個(gè)在連鎖經(jīng)營(yíng)店老大難的問(wèn)題。

　　有朋友給他建議，讓他借鑒下其他連鎖經(jīng)營(yíng)店的模式：鼓勵(lì)底下的經(jīng)銷商擴(kuò)建倉(cāng)庫(kù)，采取訂貨制。總公司只負(fù)責(zé)發(fā)貨，這樣就可以減少總公司存貨的風(fēng)險(xiǎn)了。

　　鄧申偉一笑置之，把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到底下的分公司和加盟商不是他做事的風(fēng)格。他對(duì)記者說(shuō)“一個(gè)團(tuán)隊(duì)是一家人。在追求事業(yè)發(fā)展的同時(shí)，是一個(gè)家庭的兄弟；因?yàn)槭且粋€(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。我們又是伙伴。我們遵循價(jià)值再分享。利潤(rùn)再分配。”這也正是他所倡導(dǎo)的其次一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題是，一旦底下的分公司和加盟商出現(xiàn)貨物積壓。會(huì)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行打折和甩賣(mài)。而紅谷產(chǎn)品從不打折，如果出現(xiàn)上述情況，公司的品牌形象會(huì)受影響。

　　快速發(fā)展經(jīng)過(guò)苦苦思索后。鄧申偉想到了他開(kāi)餐館時(shí)學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)，何不借鑒這些管理方式呢，于是對(duì)公司進(jìn)行了一場(chǎng)大變革。

　　**從節(jié)約成本開(kāi)始，他先前餐廳的部門(mén)劃分，經(jīng)過(guò)周密計(jì)劃，把皮具公司劃分為九個(gè)運(yùn)營(yíng)中心，從進(jìn)貨到存貨再到銷售，形成一條完整的營(yíng)銷管理體系，同時(shí)規(guī)范和細(xì)分了個(gè)員工的職責(zé)，員工間既分工明確，又相互合作，提高了工作效率，節(jié)約了成本。

　　盟商遍布全國(guó)。管理起來(lái)很難。而且要隨時(shí)知道產(chǎn)品銷售情況，這就需要一套適合公司的信息化管理系統(tǒng)。“鄧申偉說(shuō)。”雖然zui開(kāi)始就運(yùn)用了信息化工具管理公司，但以前沒(méi)有針對(duì)公司特制的系統(tǒng)。公司只知道生產(chǎn)，上下信息傳輸不通暢，造成囤貨，而有些地區(qū)的產(chǎn)品又無(wú)法滿足客戶需求。“萬(wàn)。針對(duì)紅谷的特性，量身定做了一套管理分銷系統(tǒng)。結(jié)合這個(gè)系統(tǒng)很快解決了囤貨問(wèn)題。

　　另外，小公司在財(cái)務(wù)上尤其需要金融危機(jī)后消費(fèi)行為和消費(fèi)結(jié)構(gòu)發(fā)生轉(zhuǎn)變，更多的人轉(zhuǎn)而選擇中端的大眾休閑品牌謹(jǐn)慎。鄧申偉管理餐館時(shí)，就深諳這個(gè)道理。于是，他采取了配貨制和訂貨制相結(jié)合的制度，減少了貨物積壓，并有效地利用了現(xiàn)金流。

　　配貨制的好處是，加盟商不需要太大的資金投入，專業(yè)知識(shí)技能要求不高，也沒(méi)有因盲目訂貨而產(chǎn)生的資金壓力和庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，可以集中精力銷售產(chǎn)品，這種方式可以令企業(yè)很快打開(kāi)市場(chǎng)。能以zui快的時(shí)間占領(lǐng)一定的市場(chǎng)份額。不過(guò)，配貨制所面臨的zui頭痛的問(wèn)題是貨品錯(cuò)發(fā)、重發(fā)、漏發(fā)以及不應(yīng)季現(xiàn)象。而訂貨制的好處是一方面可以保證發(fā)貨的總量維持不變，公司所發(fā)貨品總數(shù)即為銷售總數(shù)，這樣可以為公司控制貨品銷售爭(zhēng)取主動(dòng)，能夠較準(zhǔn)確地掌控生產(chǎn)與庫(kù)存總量；另一方面可以控制一定量的滯銷款返回以促進(jìn)其銷售。為公司紓緩庫(kù)存壓力。

　　但是，訂貨制并不完全適用于初創(chuàng)型的公司，一般而言，訂貨制的庫(kù)存基本在20%之內(nèi)，而配貨制則超過(guò)了20%.不過(guò)。訂貨制的利益回報(bào)大約在35%38%，而配貨制的利益回報(bào)則可以達(dá)到42%45%.目前尚沒(méi)有哪個(gè)連鎖企業(yè)完全將訂貨制與配貨制兩種模式融合在一起做。

　　鄧申偉直言仍然在探索之中。好在，根據(jù)他在皮具行業(yè)6年多的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，以及結(jié)合分銷系統(tǒng)，基本上對(duì)市場(chǎng)需求有一個(gè)很好的把控，這兩年存貨已降至4000萬(wàn)5000萬(wàn)，貨品周轉(zhuǎn)率也從原先的60天降至15天，zui快時(shí)只需3天，這在皮具行業(yè)是罕見(jiàn)的。

　　當(dāng)全球金融危機(jī)來(lái)臨，由于消費(fèi)萎縮，很多人認(rèn)為連鎖企業(yè)將面臨著巨大的壓力時(shí)，紅谷皮具的產(chǎn)品銷量不僅沒(méi)有受到影響，每月遞增速度反而比過(guò)去高出27個(gè)百分點(diǎn)左右。鄧申偉說(shuō)，這是因?yàn)榻鹑谖C(jī)后消費(fèi)行為和消費(fèi)結(jié)構(gòu)發(fā)生轉(zhuǎn)變，更多的人選擇了中端的大眾休閑品牌。另外，紅谷的營(yíng)銷模式逐漸走向成熟，吸引了越來(lái)越多的加盟者。"不過(guò)，為了控制風(fēng)險(xiǎn)。我們開(kāi)新店比以前更加謹(jǐn)慎，現(xiàn)在個(gè)月增加二三十家分店，而在去年同期，這個(gè)數(shù)字要多一倍左右。“