2013年2月，位于深圳龍華鎮的百麗鞋業一路高歌猛進，在香港聯交所上市的百麗國際股價更創下17.86元的歷史*高價。但是，令人沒想到的一幕接踵而至，其后百麗遭遇了中國鞋業*不景氣一年，其股價迅即又一路下跌近一半。從**到低谷，生存狀態猶如過山車一般。

如此境遇，顯然讓這家中國*大女鞋零售商沒有時間慶祝—此前一年取得銷售額首次突破300億人民幣的成績，其首席執行官兼執行董事盛百椒便受命被迫加速，開始中國鞋王跨界成衣女裝的試探。

2013年8月，百麗以7.33億港元收購巴羅克日本公司31.96%股權。日本巴羅克是一家專門面向日本年輕女性的快時尚品牌零售商，其90%門店位于日本國內，而中國大陸門店為24家。與市面上流行的韓派或歐美系品牌不同，巴羅克代表日本的女裝潮流。在中國大陸市場，除I.T的大集合店里，鮮有其他日系女裝競品。

此役，宣告中國“女鞋大王”正式跨界女裝界。僅隔一周，其又與意大利藍諾（LNUOI）簽訂收購協議，直指百麗覬覦的高端時尚服飾市場。

急于過冬的百麗視收購巴羅克日本公司等跨界行動為百麗鞋業的解圍之策，從而被管理層寄予著厚望。當然這亦是一筆“低迷市場時抄底”的劃算交易。中投顧問**研究員申正遠表示，“巴羅克2011年估值41億到58億港元，按照百麗入股價計算便宜了四成”。盛百椒表示，“百麗將把服裝業視為三五年后的發展方向，將加速進軍中國高端時尚服飾市場”。

女裝跨界

雖然這是百麗鞋業向“全品類”、“大零售” 目標邁進的重要一步，但是跨界戰略仍然令業界擔心。知名獨立評論人馬崗將鞋服企業的成長瓶頸分為—“品類、渠道、管理”等三大制約，他認為，“百麗核心渠道優勢由全國1.8萬余門店組成，網點絕大多數為自營門店，其他鞋服企業蹣跚著從批發模式轉零售時，百麗渠道管理能力一直是****。”

但時代巨變亦令其無暇兼顧周全，百麗成長瓶頸于品類較寡。雖在中高端女鞋市場****，始終占據著三成市場份額。但“典型大單品企業”——令其在百貨商店面前擁有溢價優勢的同時，亦面臨較高系統性風險。只不過，優勢變劣勢的速度之快，完全超出百麗管理層的想象。

百麗很早之前便開始嘗試產品線延伸，童鞋曾為重點品類開發方向，后又推出自主品牌15min拓展到低端女鞋市場；2012年9月收購龍浩天地進入高端男鞋市場，但都拘于“鞋”大類下。即使其又為耐克、阿迪達斯、李維斯等國際廠商在中國的終端零售商。

上圖：國際收購讓百麗鞋業向“全品類”、“大零售”的目標邁進重要一步，但是跨界行為令業界擔心不已

申正遠表示，“商品銷售環節而言，服裝和鞋類基本沒有差別。”百麗之于服裝始終保持適當距離并扮演代銷角色，專注在鞋類生產設計、采購制造到銷售渠道鋪設，再通過代銷提升渠道效益。

巴羅克為百麗**次對服裝品牌進行股權收購，令其邁出跨界一大步的是業績壓力。2013年半年報顯示其收入同比增長11.1%，凈利潤同比下降3.4%，高速增長面臨崩塌。百麗運營模式核心在于新店增長拉動業績增長，增加新品類替代原先增加新渠道的模式，變成其依賴外延式增長的**反應。

2013年其開店增速放緩至10%，拓展新品類是續命又一方式，亦變得愈發重要。原先以“代銷”模式增加新品類一度令其折戟沉沙。那時，意大利男鞋品牌GEOX在與百麗五年代理合同期滿后“決定分手”，雖然通過百麗努力，令意大利**男鞋品牌、世界第二大休閑鞋品牌GEOX在大陸網點從90多個擴至340個，但戛然而止的合作，令其五年渠道投入獲取不了長期收益，“零售商*怕的是把市場養大，品牌不和它玩了”，分析師馬崗評論。

這一次百麗跨界成衣女裝收購，決心自己來玩。

二度轉型

巴羅克早有謀劃中國市場的野心。2008年新任社長村井博之上任，其在服裝行業經驗有限，優勢之一是一口京韻十足的流利普通話。這位“中國通”接手第二年，巴羅克中國分公司建立起來。2010年，**個品牌被引入，大陸首間專賣店在上海港匯廣場開張。巴羅克曾經的目標是“2014年1月發展到100家門店”。

但顯然中日“玩法”差異巨大，目前巴羅克90%門店都位于日本本土，百麗收購其超過三成股權后，基本意味掌握著中國市場**主導權。據媒體報道，百麗和巴洛克之間的磨合，去年10月就已結束，各大區人員調動業已完成。巴羅克上海公司員工對《環球企業家》稱：原來董事總經理趙珊已經離職，“現（管理層）都為百麗鞋業的人”。

有百麗的協助，令巴羅克無力自己完成“100家門店”的目標變得輕松起來。以新世界百貨為例，其總計70余鞋類品牌中，百麗及旗下品牌占據13%，貢獻三成銷售業績。女裝將直接受益于其鞋類品牌影響力，在商鋪及租用判斷上獲得高溢價，這與百麗代銷其他服裝品牌的套路類似。

但是，未知數在于品牌產品本身，跨界能否成功系于百麗毫不擅長的領域—服裝生產設計上。馬崗認為，“收購巴羅克，百麗不會拓展到服裝設計，因為投入成本高且周期長。”百麗很難掌握產品設計，這令其蒙上一層風險。

2013年同為服裝產業低迷期，過去強勢營銷便攻下市場的時代，早已一去不復返。“現今時代營銷只是起步，而不是決勝關鍵。*主要是手里有好商品。”馬崗對《環球企業家》表示。

百麗在自有鞋城及其入駐百貨商店為巴羅克展店，但是百麗的目標消費用戶是否為巴羅克買單就是另一回事，關鍵的商品設計恰好并不握在百麗手里，而是由巴羅克掌控。

猛龍過江

這一與巴羅克合作的轉型決策，百麗頗費苦心。在日本服裝市場不景氣環境下，巴羅克仍實現持續增長，2012年收入為598億日元(約45億人民幣)。這家初創于2000年的公司，善于發現市場機會。以其創立的**個品牌摩西（moussy) 為例，看準當時日本女裝市場上尚無“酷感風格牛仔時裝”機遇，以美式男裝格調牛仔時裝贏得市場。巴羅克每年推出新業務：為喜歡在百貨商店購物年輕女性服務的Shel’tter、針對家庭受眾的Rodeo Crowns Wild Bowl、面向對潮流非常敏感的成熟女性的Enfold等。

巴羅克為自己確立的強項是：“在距離顧客*近的地方敏銳地捕捉、積累顧客的潛在需求，把這些需求反映到商品當中，**推出****的新穎時裝。”“moussy美腿牛仔褲”其挖掘消費者需求范例。在深入研究亞洲女性體形后，設計人員在牛仔面料選擇和美化腿形樣式上不斷摸索，*終解決了如何讓雙腿看上去和歐美女性一般修長這一目標消費者的痛點。

百麗需要耐心等待至少一年試錯過程，讓巴羅克捕捉潮流需求的專長發揮在中國市場，并與百麗渠道、管理優勢相得益彰。如馬崗所言，“起碼一年以后能有些動靜，真要把商品、門店、管理模式形成系統起碼兩年時間。”

百麗表示，“今次投資和成立合資企業，將為集團開拓中國內地時裝行業提供機會，增加集團消費市場覆蓋面”。

去年中國鞋類產業一片哀嚎。達芙妮同店銷售負增長，凈利下滑35.8%；星期六鞋業上半年凈利直線下滑34.78%。正如申正遠對《環球企業家》表示，“終端銷售數據都是下滑，百麗轉型亦是刻不容緩。”