相對而言，中國的鞋企較為擅長的是品牌傳播和渠道運作，然而對于零售終端的運營和管控普遍都很欠缺。對于很大一部分鞋企而言，實際上都沒有真正地介入到零售終端的運營過程中去，基本上都是由代理商和加盟商來完成的。企業慣常所采用的大多是為代理商和加盟商提供政策補貼，包括裝修、道具、促銷、人員等，但是全國各總代和分公司在部門設置、人員配置、客戶開發標準和經銷商政策等方面各有一套自己的做法。這種做法導致市場操作各自為政，特許連鎖經營體系不能有效運作，這就使得這些鞋企對于總代理下屬的零售商管理和控制基本處于失控狀態。這種局面*大削弱了企業的策略貫徹執行能力，弱化了企業對終端門店的管理，給企業的品牌連鎖經營體系帶來較高風險。

如果鞋企的終端門店始終處于這種零散運作的局面，那么無論其品牌定位和傳播多么好，消費者在終端也難以感受到良好的真實體驗。所以，鞋企必須清醒認識到，零售終端存在的意義就在于帶給顧客良好的消費體驗，其中包括貨品的體驗、形象的體驗、空間的體驗、陳列的體驗、服務的體驗、價格的體驗等，而這些體驗的總和就構成了一個店鋪、一個品牌的綜合競爭力!

正因如此，我們才說：一個不能產生良好消費體驗的專賣店將注定是失敗的!鞋服企業必須深刻地認識到，經營店鋪實際上就是經營品牌，我們無法想象，一個缺乏良好體驗的專賣店能夠在消費者心目中建立起什么樣的優質的品牌感受!鞋企必須將終端店鋪經營從生意提升到品牌經營的境界，所謂品牌，其實本質也就是消費體驗，經營品牌與經營終端店鋪在內涵上是一脈相承的!

為了改變這一點，筆者建議部分鞋服企業強化對零售終端的管控，在區域代理模式下提升市場的管理能力和終端的銷售能力，同時通過建立公司的直營系統來平衡目前的單一渠道類型，*終形成多種類型并存的復合渠道。筆者特別針對直營系統的建設提出幾點建議：1、小步快跑、謹慎投資;2、注重管理、把握條件;3、布點規劃、講求策略。從提煉門店運營模式、建立門店培訓基地入手，逐步輸出門店運營模式、強化區域運作，然后逐步建立直營分公司、加強區域直營，再進一步整合區域資源、共建區域市場，直至*終完全掌控零售終端。

直營的特點是經營風險低、財務風險高，但經營風險低的前提是總部對直營系統的運作有很強的掌控能力，而降低財務風險的手段是提高投資分析的技能，為此筆者幫助一些企業在組織上構建了較強的支持體系，使總部有5個部門以不同的角度，通過不同的職能作用直接服務于終端門店，具體包括：市場部負責門店拓展、整改要求、門店督導、銷售分析和訂貨指導;AD部負責開店支持、店內管理、門店整改以及促銷協助;品牌企劃部負責門店促銷方案、門店形象設計以及終端媒體化效果;銷售管理部負責訂單的處理、客戶管理、商品分析以及信息管理;售后服務部則負責消費者投訴接待及處理。

對零售終端運營及管控的強化對于鞋企的發展具有重大意義，企業不僅僅應該關注網絡建設，更要關注網絡的健康，如果開一家倒一家，或者開十家倒五家，這樣的運作將會對市場和品牌帶來*大的傷害!在過去的時候，企業可以靠開店取勝，靠傳播取勝，但是對于今天的鞋企，同樣的手法是難以復制成功的!過去的企業靠的是多開店和大量傳播，而唯獨沒有依靠的就是店鋪運營，但是對于今天的企業而言，恐怕取勝的關鍵只能集中到店鋪的運營上!

在當前的市場環境中，企業面臨的態勢是：開店難、保店難，產品同質化嚴重，大量庫存難以消化，而消費者對明星代言又明顯表現出“審美疲勞”，試問，如果我們還不將精力放到終端店鋪的運營上，其結果可能就是：開店越多，關店也越多;訂貨越多，庫存也越多，如此一來，企業的優勢到底體現在哪里?又如何才能獲得成功呢?

事實上，獲得成功的品牌已經在不斷強化終端店鋪的運營能力，他們展現出的將是更加豐富的產品組合、更加準確的店鋪定位、更加生動的店鋪售賣和更加標準的連鎖經營，這對眾多的后進企業而言，難道不是一種巨大的威脅嗎?那些過去成功的經驗，在未來將不再有用，只有跳出以往的思維模式，后來者才有可能創出自己的一片藍海!