品牌不夠知名,如何走向海外市場?上海一家年輕的外貿(mào)公司用激進(jìn)的海外收購給出了自己的簡潔回答。海琛國際在收購了日本近50年歷史的愛可樂(ECHOLAC)箱包品牌之后,開啟了一條新發(fā)展路徑。
OEM培養(yǎng)感情促成“閃婚” 海外并購“渠道”*是關(guān)鍵
“先結(jié)婚再說,有時候我們思考的太多,反而會猶豫害怕,阻礙企業(yè)前進(jìn)的步伐”,海琛總經(jīng)理、溫州商人鄭雪峰將這樁海外收購比作年輕人的“閃婚”。
確實,成立于2002年的海琛國際是個“年輕人”。而且,鄭雪峰當(dāng)初到上海是做土地買賣的,拿地后轉(zhuǎn)手。由于拿地要明確“做哪行”,鄭雪峰*后選擇做箱包,“因為門檻低、營業(yè)額較高、容易退出。”
做了一段時間OEM后,成本飛速上漲,養(yǎng)活工廠都成了難事。按照海琛的邏輯,做自主品牌吧,產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)難度大,供應(yīng)鏈以及營銷一時在國內(nèi)也難成氣候。鄭雪峰告訴記者,做品牌好比長跑,沒辦法快,也快不了,少則5年,多則10年、15年。“這時需要突破性革命。”
海琛的所謂革命,即是海外收購。收購的良機出現(xiàn)在2008年,在金融危機爆發(fā)時,海琛一直為其代工的高端品牌愛可樂的母公司——日本三菱集團(tuán)正考慮出售愛可樂箱包品牌。
這樁“年輕人”的海外“閃婚”,其實也是有感情基礎(chǔ)的。由于海琛的研發(fā)投入,讓它得以在“閃婚”以前,連續(xù)多年拿到愛可樂等知名品牌商的代工訂單。這不但為自身積累了未來發(fā)展的本錢,也培養(yǎng)了與海外品牌的感情。再經(jīng)過一年的談判,海琛*終以1億日元的價格,將亞洲銷量**、世界銷量第三的愛可樂成功收購。
“中國很多品牌說自己要打造世界高端品牌,但事實是你的品牌無法進(jìn)入主流渠道,那又何來世界高端品牌可言?”渠道是海琛*為看重的收購資源。據(jù)鄭雪峰介紹,愛可樂品牌做了50年,渠道商的忠誠度很高,還會參與到產(chǎn)品的設(shè)計研發(fā)中,傳遞市場信息,與品牌一起成長。
收購轉(zhuǎn)型風(fēng)險依舊 掌舵需要務(wù)實作風(fēng)
在收購期間,海琛為獲得更多的市場經(jīng)驗,在國內(nèi)大力推自主品牌Conwood箱包的終端銷售,為正式運作愛可樂品牌打下基礎(chǔ)。海琛企業(yè)架構(gòu)體系在收購后一分為二,新增以愛可樂為核心的國際品牌運營機構(gòu),原外貿(mào)箱包生產(chǎn)基地工廠繼續(xù)以服務(wù)國際箱包品牌為業(yè)務(wù)核心,其中也為愛可樂部分型號箱包“代工”。
自此,收購后的海琛從外貿(mào)生產(chǎn)型企業(yè)變成國際品牌生產(chǎn)與運作機構(gòu)。關(guān)鍵的是,海琛隨后打的幾次“方向盤”,讓它避開了潛在風(fēng)險。2010年,海琛將愛可樂品牌的市場重點從歐洲轉(zhuǎn)移到亞洲,減少歐債危機對品牌全球業(yè)務(wù)的震蕩。歐美市場按兵不動,其受影響的營業(yè)額與亞洲市場的增益相互抵充,保住了市場銷售的增速。
取道收購捷徑之后,還需要戰(zhàn)略規(guī)劃。海琛的作風(fēng)頗為務(wù)實,有收有放,動靜相宜。市場轉(zhuǎn)向的同時,愛可樂的架構(gòu)、運營、設(shè)計基本維持不變。海琛保留了日本設(shè)計團(tuán)隊,延續(xù)品牌風(fēng)格。同時,在新興市場上的產(chǎn)品設(shè)計,還借力阿瑪尼等知名時尚品牌的設(shè)計師,合力推出新產(chǎn)品系列,迎合年輕人審美,為產(chǎn)品注入新血液。
“不可否認(rèn),海琛在營銷上還需改進(jìn),國內(nèi)團(tuán)隊也在熟悉和培養(yǎng)過程中”,鄭雪峰表示,“國際營銷是本土企業(yè)國際化之路中,必須要突破的障礙。”
謹(jǐn)慎掌舵收購來的海外品牌,回望當(dāng)初發(fā)起的“激進(jìn)革命”,鄭雪峰談及收購經(jīng)驗時稱,海外收購充滿風(fēng)險,需要以雙方的合作與信任做基礎(chǔ)。如今海琛和愛可樂在國內(nèi)外能繼續(xù)發(fā)展,都得益于那次收購。“而且,好在今天國內(nèi)海歸越來越多,他們將國際上對箱包品牌的認(rèn)知帶進(jìn)來,形成口碑,有助于愛可樂品牌在國內(nèi)的成長。”