日前，百麗宣布將收購Big Step Limited公司，Big Step目前在中國多個省市銷售及經銷Nike和Adidas產品，并擁有600家自營門店。而百麗的意圖是通過收購直接獲得區域性的零售網絡，實現戰略性網絡擴張。在去年底，百麗以同樣的目的收購了華南地區*大的運動品牌渠道商深圳領跑體育用品有限公司(下稱“深圳領跑”)。

在經歷了2008年金融危機、2009年庫存壓力以及目前的低利潤經營后，我國體育用品零售渠道出現整合趨勢，這給百麗等全國性渠道商提供了收購的契機。

兩次并購后，百麗與國內另一體育用品分銷巨頭寶勝國際旗鼓相當。“目前百麗與寶勝的分銷量已經占到了阿迪達斯中國銷量的70%左右。”品牌商阿迪達斯中國的一位高層告訴記者，體育用品零售渠道兩強爭霸的格局開始顯現。

品牌商壓力

耐克、阿迪達斯等品牌商每年對經銷商都有銷量的增長要求，達不到要求就拿不到年終返利。

百麗對于體育用品零售渠道資源的掌控意圖已經很明顯，而收購成為其進行全國戰略布局的*有效手段。

這次通過收購Big Step，百麗獲得了600多家自營門店的商業資源，而且在部分地區擁有相對壟斷勢力。百麗預計收購完成后每年大約可以給公司帶來約20 億元的銷售收入，相當于上市公司2011年運動服飾業務銷售額的20%。

百麗并非**次這樣做。2011年底，百麗收購了深圳領跑，快速提升了公司在珠三角地區的市場份額。

目前，百麗的業務由鞋類及運動服飾兩大部分構成。其中，運動服飾業務目前以代理經銷為主，包括一線運動品牌耐克和阿迪達斯以及部分二線運動品牌，但耐克與阿迪達斯兩個品牌的銷售占到集團運動服飾業務的85%以上。百麗2011年財報稱，公司看好國際一線運動品牌在中國的發展潛力，長期拓展中國運動服飾市場。而基于這一戰略定位，兩年來，在運動服飾經銷市場整合加快、缺乏資金實力和管理實力的弱勢經銷商逐步退出的情況下，百麗采取收購等方式迅速整合資源。

據了解，目前市場上有三類體育用品經銷商：一是百麗、寶勝等全國性經銷商，有上市公司背景，實力雄厚;二是區域性經銷商，在某個區域市場占據主導地位，如深圳領跑、廣州盛世長運、沈陽鵬達、四川勁浪等;三是小型零散經銷商。

“目前經銷商的利潤空間被嚴重擠壓，原因包括勞動成本上漲、物業租賃成本上升以及市場競爭加劇后折扣促銷的增加，讓經銷商的凈利潤從幾年前的10%左右下降到現在4%~5%。再加上2008年金融危機以及2009年庫存壓力及目前相對低迷的市場，不少實力欠佳的經銷商選擇了退出，這給了大企業收購的機會。”一位業內人士告訴記者。

“而收購也成為大經銷商擴張的必然選擇。”上述阿迪達斯中國高層告訴記者，因為全國性的經銷商都有自身的長遠戰略規劃，它們想進入一些區域市場，但好的商業資源被當地的經銷商占領了，所以區域合作、收購等成為進入當地*有效的方式。

“此外，耐克、阿迪達斯等品牌商每年對經銷商都有銷量的增長要求，比如2012年銷量要比去年同期增長20%，達不到要求就拿不到年終返利。而對于經銷商來說，銷量增長來自兩方面，一是同店同比增長，二是新開店。但現實的問題是，在目前原有店鋪銷售增長幅度有限的情況下，大部分增長要壓在新開店，而新開店可能需要很長的培養期，畢竟已有的優質商業資源多被占領完畢，經銷商只能去新的地區、商場或者低級別城市開店，而顯然這些新店的經營風險很高。所以經銷商為了既能保住利潤，又能滿足品牌公司的要求，收購當地區域經銷商不失為一個好方法。”前述阿迪達斯高層補充道。

“雙寡頭”爭霸

寶勝與百麗不僅代理經銷主要品牌相同，兩者實力也旗鼓相當。

隨著零售渠道整合加快，百麗與寶勝兩強爭霸的格局逐步顯現。

寶勝國際的母公司裕元工業是全球*大的運動品牌代工生產商，作為臺灣代工+零售戰略的代表公司(另一為富士康)，寶勝是國內**的體育用品零售批發商，其經銷代理品牌產品主要為耐克、阿迪達斯等。目前，寶勝與百麗不僅代理經銷主要品牌相同，兩者實力也旗鼓相當。

而體育零售“兩強爭霸”格局出現前，早在2007年，為了對抗百麗、寶勝等全國性的體育零售巨頭，深圳領跑、四川勁浪、浙江銳力、沈陽鵬達等4家區域性體育用品經銷商曾試圖組建一個聯合體集團 (United Sport Group，下稱USG)，謀求三足鼎立。但USG過于樂觀估計了北京奧運會帶來的市場銷售增長，同時受到金融危機影響而風投資金遲遲不到位，導致其資金鏈斷裂，USG也在2008年底解散。

“未來整個中國體育用品渠道可能就控制在百麗、寶勝手里，現在雙方出于自身長遠規劃考慮都在鞏固市場地位，包括選擇性地收編部分渠道以及做一些新的渠道擴張。”一位體育用品城的經理告訴記者，百麗與寶勝，都在針對競爭對手做一些全國的布局與整固。

近年來，百麗比較注重渠道資源的投放。百麗2011年財報顯示，2011年百麗運動服飾業務繼續保持了較快的開店進度，全年凈增店鋪1025間，與2010年底店鋪數目相比增加28%。2011年，百麗運動服飾業務新進入了30多個城市，新增了與200多家百貨商場的合作。

而與百麗的策略不盡相同，寶勝更注重**運動品牌代理權的購買。“我們對百麗的收購行為沒什么感覺，這只是它增強企業協同作戰能力的一個方案，我們暫時沒有相應的做法。近年來我們增加了自有品牌的籌碼，如之前寶勝買下了銳步中國市場的**代理權等。”寶勝旗下廣州寶元貿易的一位經理告訴記者。

不過對于品牌公司來說，零售渠道的集中利弊互現。上述阿迪達斯中國高層告訴記者，一方面，百麗等大經銷商收編了一些原本對市場失去信心、與品牌商配合程度不好的經銷商，有利于原本區域市場的拓展;但另一方面，百麗等通過收購不斷地增大市場份額，與品牌公司的談判籌碼增強。“目前百麗的分銷量占到阿迪達斯中國整體銷售量的30%~40%，百麗與寶勝兩者加起來占到70%，渠道的集中度已經比較高了。”

本土遭遇戰

在百麗擴張、國際品牌渠道下沉的過程中，雙方的“遭遇戰”在所難免。

國際運動品牌的渠道與本土品牌相對獨立，而在國際品牌渠道下沉過程中雙方的爭奪變得日益激烈。

一位業內人士告訴記者，耐克、阿迪達斯的策略是品牌與經銷管理的輸出，渠道完全交給百麗、寶勝等代理商打理。而李寧、安踏等本土運動品牌商，主要渠道都掌控在自己手上，即在核心的一二線城市它們會開直營分公司或者設立銷售公司，零售渠道完全由自己控制，而將三四線城市部分區域交給經銷商代理，其中自己直接控制的店鋪比例占到60%左右。

基于此，在百麗擴張、國際品牌渠道下沉的過程中，雙方的“遭遇戰”在所難免。“現在往下級市場開店的效果不是特別明顯，因為這些地方本土品牌比我們做得早很多，而且有明顯的價格優勢，顧客對它們比較認同。所以我們下去開店要與原來本土運動品牌抗衡，要頂得住它們的沖擊與競爭。”上述阿迪達斯高層表示。據了解，目前百麗的店鋪中有近20%在低級別城市，而這些店鋪大多數還處于培養期。

中投顧問零售行業研究員杜巖宏也認為：“目前，百麗在二三線城市的拓展仍處于發展階段，相對于其在一線城市的強勢地位來說，其在二三線城市與競爭者間的差距較小，這使其競爭的強勢地位面臨著丟失的威脅。另外，二三線城市的消費購買力較一線城市來說，相對較弱，這將在一定程度上使其增長速度相對緩慢，但是這并不會影響百麗未來良好的發展態勢，其發展前景可期。”