東莞除了是ＩＴ制造企業(yè)聚集地之外還匯聚著為數(shù)眾多的制鞋企業(yè)，他們對各種鞋材的需求，造就了*大的市場空間。為此，興隆鞋材公司（以下簡稱興?。┰诙兰o(jì)九十年代初成立起就把目標(biāo)鎖定在鞋底上，認(rèn)定有專注才有精。雖然是新成立的公司，興隆卻十分注重在鞋底領(lǐng)域新材料方面創(chuàng)新，短短幾年就推出了ＰＵ（聚氨脂材料）、ＴＲ（熱塑性材料）、ＴＲ＋皮底等鞋底。因為產(chǎn)品繁多、質(zhì)量可靠贏得了市場的認(rèn)可，迅速成長起來。156 0190 2607年，興隆就一舉成為國內(nèi)多家品牌鞋廠的主要供應(yīng)商，例如中國**企業(yè)-麗港鞋業(yè)（深圳）有限公司，所生產(chǎn)的鞋底占其總采購量的70％左右，從而奠定了公司在內(nèi)銷市場的地位。

　　與此同時，全球廣闊的市場空間也使得興隆向外銷市場轉(zhuǎn)移。2001年，東莞誠隆鞋業(yè)有限公司正式成立，開展來料加工和進(jìn)料加工的業(yè)務(wù)，為一些專門為世界知名品牌在中國大陸ＯＥＭ生產(chǎn)的香港、臺灣鞋廠提供專門的鞋底供應(yīng)。例如裕元集團(tuán)、興昂集團(tuán)、香港美麗寶公司等各大國際制鞋集團(tuán)。東莞公司的成立，為全球貿(mào)易接單的業(yè)務(wù)擴展提供了良好的操作平臺。

　　自動化生產(chǎn)設(shè)備迅速提升了興隆的生產(chǎn)能力，設(shè)計創(chuàng)新能力為興隆拓開了市場。經(jīng)過十年的發(fā)展，興隆已形成了以東莞市興隆鞋材有限公司負(fù)責(zé)全球外貿(mào)接單、東莞市裕鴻鞋材有限公司負(fù)責(zé)內(nèi)銷市場和ＴＲ（熱塑性材料）開發(fā)生產(chǎn)、東莞市裕隆（誠?。┬挠邢薰矩?fù)責(zé)外銷市場和ＰＵ（聚氨脂材料）開發(fā)生產(chǎn)三大功能模塊分工合作的格局。

成長的煩惱

　　隨著內(nèi)外銷業(yè)務(wù)量的增長，興隆鞋材有限公司總經(jīng)理劉慶芬又喜又急，喜的是業(yè)務(wù)蒸蒸日上，急的是管理水平難以突破。作為有心人，他的身影常常出現(xiàn)在國際各知名企業(yè)中，精密的流水線、順暢的流程、科學(xué)的管理模式讓他似乎感覺到了問題所在。業(yè)內(nèi)有這種說法，華南地區(qū)的制造企業(yè)的成長必須要走過三步：**步改進(jìn)自動化生產(chǎn)設(shè)備；第二步改善企業(yè)的設(shè)計創(chuàng)新能力；第三步提升企業(yè)的管理水平。十年的積累中，已走出了前兩步，劉慶芬把目標(biāo)鎖定在提升管理水平上。

　　在他看來，興隆是一個典型的民營企業(yè)，由于起步早發(fā)展快，市場時機把握得準(zhǔn)，很快就能成長起來。但現(xiàn)在的競爭無處不在，價格、交期、品質(zhì)、服務(wù)每個環(huán)節(jié)都環(huán)環(huán)相扣，其中，成本控制*為重要。作為勞動密集型的企業(yè)，如果還是居于原有的手工操作、經(jīng)驗管理，無法趕超國際企業(yè)。

　　臺灣寶誠集團(tuán)是投資于中國的鞋類制造商，是全球*大鞋類產(chǎn)品合約制造商，其2001年營業(yè)額達(dá)到16億美元，是鞋業(yè)中的巨無霸。其本身有鞋底的開發(fā)和生產(chǎn)，但也有相當(dāng)部分外發(fā)加工，這為興隆切入全球*大的制鞋企業(yè)提供了發(fā)展的空間?，F(xiàn)在興隆已與其建立了策略聯(lián)盟的伙伴關(guān)系，但由于規(guī)模有限，供應(yīng)量僅占其總采購量的很小一部分。規(guī)模巨大、管理嚴(yán)格的寶誠成為興隆學(xué)習(xí)和合作的目標(biāo)。

**嘗鮮

　　在劉慶芬的推動下，興隆進(jìn)行了多方面的管理水平的提升，除了ＩＳＯ等質(zhì)量認(rèn)證，信息化的摸索也開始了，先由財務(wù)入手，在評估幾家財務(wù)軟件后，因為信賴其在財務(wù)管理軟件的實力，興隆*終選擇了東軟金算盤的財務(wù)管理軟件，由于總經(jīng)理親自推動，2001年3月財務(wù)管理系統(tǒng)成功運行，同年10月，進(jìn)銷存管理完成，2002年底到2003年9月份，ＥＲＰ成功上線。成功一步走一步。興隆逐漸嘗到了信息化的甜頭。

　　財務(wù)總監(jiān)丁云志對公司的變化*為清楚。\\\"原先作為一個經(jīng)驗管理型的企業(yè)，在財務(wù)上非常亂，‘漏單、跑單’經(jīng)常出現(xiàn)，客戶的應(yīng)收賬款，只能憑客戶簽的回單才能進(jìn)行核算，一般要月底才能算得出來，而且還經(jīng)常有錯誤。財務(wù)管理系統(tǒng)正式運行之后，應(yīng)收款的管理非常清晰，可以隨時隨地查詢和控制應(yīng)收帳的風(fēng)險和實現(xiàn)信用額度的預(yù)警。\\\"在降低庫存方面，效果也很明顯。實施之前庫存結(jié)構(gòu)不合理，存貨占用資金很大部份，資金的利用率*低，應(yīng)收帳的資金一年周轉(zhuǎn)5次，實施之后，提高到現(xiàn)在12次，平均每個月一次。使公司現(xiàn)金流轉(zhuǎn)加快，提升了企業(yè)的競爭力。

　　而在生產(chǎn)過程中，項目實施后，從接到訂單到下采購單只要兩小時，比之前的12個小時節(jié)省了一個多工作日的時間。

　　\\\"像我們這行都以生產(chǎn)技術(shù)**為榮，從不談什么ＥＲＰ等概念，但我們知道需要這個來解決問題，這是生存的本能\\\"。作為公司管理者的劉慶芬自始至終都是一個全面推動者的角色，對于別人來說也許是信息化，但對他們來說，更是也是生存的本能。

　　當(dāng)談下一步時，初嘗信息化甜頭的興隆，顯然還沒有什么更大的動作，在他們看來，制鞋業(yè)是一個非常傳統(tǒng)的制造行業(yè)，經(jīng)過前期的建設(shè)，上線、磨合，這套系統(tǒng)還需要深化應(yīng)用，與流程完全切合起來。\\\"要讓點點滴滴都完善起來，才能真正提升興隆的競爭力\\\"劉慶芬滿懷希望。