戶外之戰：未成曲調先有情
中國皮革協會特約記者 楊國宇
156 0190 2607年，中國**批戶外愛好者奔赴青海攀登阿尼瑪卿雪山，沒有專業裝備，僅憑一腔熱血，只有從中國登協借來一邊順的登山鞋、二手的冰爪，*終導致一死一失的悲劇。傷痛化為一種力量，激發了中國**批戶外店的創立。這樣的**批專業玩家店主，他們對于專業戶外執著而熱愛。時至今日，由專業驢友進化而成的戶外店主，依然在延續那些英雄們的戶外店創業思想。

Fan戶外？未若泛戶外

夢想值得尊重，堅守讓人感動，這讓人聯想到意大利的鞋業血統。

意大利GARMONT用143年的時間、五代人的努力來追求一個鞋品的**。“由此經歷幾代人的積累，形成了GARMONT獨特的制鞋理念。那就是——戶外鞋是一個功能性產品，如果戶外鞋不具備功能性，就失去了它存在的意義。”同為堅守專業和功能性的戶外品牌，KAILAS反復強調“專業”二字，“我們一直堅定 “專業”戶外……不同類型戶外運動，需要不同的裝備，我們堅持自己的路。”
世易時移，變法宜矣。專業戶外始終自說自話，不愿跳出自己的圓圈，泛戶外卻借機大行其道，泛得越來越沒邊。

何謂“泛戶外”。**提出這一概念的天津財經大學羅永泰教授解釋說，“如果把戶外運動停留在簡單的登山、滑雪，它的產業也圍繞一些特殊的消費群體。對于泛戶外概念的提出，有相應的產品線擴大的理由。產品線的根基與人們的消費相關，好比說登山的相關商品，戶外運動不簡簡單單是戶外的旅游，它的產品應該很多。”

泛戶外為眾人看好。現在探路者85%的產品都是面向日常的戶外體驗，專業產品僅占15%，董事長盛發強認為，泛戶外的市場更大。“讓戶外市場更加繁榮，帶給人積*向上的生活方式，讓大眾接受泛戶外的戶外觀念，戶外不單單是登山攀巖，背背包和撐帳篷”，CAMP重慶總代羅波總表示，“獨特的功用性能減弱，舒適性能增強了，這是一個明顯的趨勢”。

戶外品牌轉向泛戶外的利處顯而易見，一是投入少，來可以克服專業戶外產品技術要求嚴格、研發周期過長、成本過高的弊端；二是門檻低，代理國際品牌可以免除資格又不夠的尷尬，經營自主品牌時避開與國際品牌的正面交鋒；三是姿態相對高，以戶外產品進入休閑市場，起點高于普通的休閑產品，錢途看好。
在中國，有個不成文的 832 定律。當標桿企業推出一項產品之后，如果跟進廠商提供的產品能夠做到性能是前者的 8 成，價格是其 1/3 的話，那么，后續產品的市場規模將可以達到前者的 2 倍。

于是不難理解，打著泛戶外的旗號，駱駝的店越來越多，生意越來越好，不但已深入三、四線城市，是當地的**產品，甚至成了戶外行業登山鞋標準的制定者。因為意識敏銳而搶占先機，樂登旗下的駱駝、圣弗萊品牌去年雙雙挺進全國戶外運動鞋銷量前十寶座，駱駝品牌更是拔得頭籌，
戶外媒體人李昌發認為，泛戶外是一種從上而下過來的理念，由廠商通過宣傳把理念傳遞給消費者，他的目光不僅僅只停留在戶外這一畝三分地上，這也是泛戶外越做越大的原因。

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模式的選擇決定市場的劃分

北京大學企業家研究中心主任王育琨提出，對于泛戶外企業來說迅速占領市場份額非常關鍵，“我給的意見就是一定在盈利模式這塊下工夫，盈利模式決定了你怎么跟別的競爭者進行一個區分。”找到企業自身的競爭優勢是占領市場份額重要的一筆。

樂登旗下的駱駝采用的代理模式，樂登董事長陳瑞典認為，代理制比較適合企業發展的起步階段，可以在短時間內使渠道快速發展，吸引資金流，該模式比較簡單易行卻也有一定的弊端。代理商更關注眼前的利益，公司更看重品牌的長遠發展，雙方的著眼點不一，矛盾在所難免，公司的政策執行會大打折扣。因此，條件成熟時，樂登的另一品牌圣弗萊便采用了較成熟的渠道管理模式——股份合作制公司控股模式，通過與一些原有渠道商進行談判、重組和收購，總公司以控股的形式，掌握了主動權。

探路者采用的是“啞鈴型”的業務模式，即外包生產和加盟。公司著力于附加值較高的設計、研發、品牌等環節，產品生產外包給生產商；在銷售渠道建設上主要采用加盟的方式，逐步發展反應速度比較快的直營店。因為加盟門店雖然規模占優，但效益欠佳，對收入貢獻的增幅低于直營店，整體經營效率也低于直營店。探路者加盟店為戰略性的，即由公司選址、購買或租賃店鋪，由當地加盟店負責日常運營管理，戰略加盟店按照實際營收的70%作為該項目的營業收入。直營店的快速拓展可能對加盟商帶來沖擊，新建加盟店的運營模式也可能導致經營風險，所以需要謹慎平衡。

戶外運動相對來說仍是一個小眾行業，在成熟市場上有著相當細致的專業劃分，單一品牌很難支撐一家公司的發展。行業中的**企業幾乎無一例外采用了多品牌的發展戰略，以幫助企業在與百貨商場談判時增加議價籌碼。VF公司旗下有The North Face、Timberland等多個戶外休閑品牌，Columbia則有Columbia、Mountain Hardwear、Sorel等知名品牌。國內的探路者的多品牌戰略已經浮出水面，其*新發布公告表示：“通過新品牌抓住網購和三四線消費者，在不損害探路者品牌中高端形象的前提下，擴大受眾，有利于公司銷售收入的增長。”

總體而言，整個市場還處于起步階段，各個品牌都在摸著石頭過河，大家都在嘗試一些可能的方向，但*終走勢如何，現在下結論尚為時過早。

傳統的防守與戶外的擴張

《中國戶外用品市場2010年度調查報告》顯示，2010年我國戶外用品市場年度零售總額為71.3億元人民，出貨總額為32.1億元人民。十年零售總額年均增長率為47.33%，出貨總額年均增長率為43.29%，行業發展繼續保持著高速增長的態勢。

形勢一片大好，而且不乏佐證。截止目前，各戶外品牌2012春夏/秋冬新品訂貨會基本結束，形勢看好。ARC'TERYX（始祖鳥）估計2012年整體將實現50%以上的銷售增長 。今年，Jack Wolfskin（狼爪）計劃在中國開店達到800家，在華銷售沖擊1 2億元。探路者2011年營業收入增長73.42%,凈利潤增長97.52%,2012 年秋冬季產品期貨訂單金額累計達9.43億元，同比增長60.65%。鑒于公司85%以上的銷售收入均由每年兩次新品期貨訂貨會上期貨訂單決定，公司2012年經營業績樂觀可期，日前一度成為創業板資金流入速度*快公司。
與此同時，內地體育商品股卻進入振蕩期，因市場對未來銷售情況擔憂，不少企業都主動或被動地下調了店鋪的增長速度，行業進入防守戰的說法不脛而走。361度2011年第四季度僅開出了55家新門店，創有史以來新店增長*低數。受存貨拖累，特步今年銷售目標由15%調低至單位數，店鋪凈增長由去年800~1000間回落至約400間。匹克擬將今年授權經營零售網點由去年底7806個減至7000個以提升品牌形象及效率。

主流的傳統運動行業過去五年高速增長，現今遭遇成長的煩惱，而戶外運動卻益發風生水起，國內運動品牌突圍之際不得不對其刮目相看。國際戶外運動行業內已有三起重要并購，先是旗下擁有The North Face的VF集團耗資23億美元收購了知名登山品牌Timberland，后有美國私募股權投資公司黑石集團以7億歐元的價格收購了德國*大的戶外品牌狼爪（Jack Wolfskin），隨后阿迪達斯以2500萬美元的價格收購了專業攀巖品牌Five Ten，并大力推自有戶外TERREX系列，欲在在戶外領域分一杯羹。

目前為止，戶外還未形成傳統運動行業層次分明的行業格局，行業的**陣營與二三陣營之間還沒有真正拉開距離，整個市場雖是藍海，卻充滿變數。即便阿迪達斯這樣傳統巨頭在戶外領域也沒占到什么便宜。“始祖鳥的沖鋒衣能夠賣到2萬元一件，但是依然賣得很好，阿迪達斯一件沖鋒衣賣1200塊錢，但是卻少人問津。”　

厲兵秣馬　決戰未來

所謂櫻桃好吃樹難栽，沒有一批成熟的研發團隊和管理人才，企業不宜跟風發展專業性戶外產品，不妨試水綜合性的戶外產品。專業性戶外運動者對于技術要求較高，不僅要求輕便、適于運動，還要具備戶外防水、透氣、吸濕排汗、除臭、防紫外線等多種功能，如果功能性不夠，不僅產品滯銷，品牌也可能因此蒙黑。

但“一個行業假使已有數個龍頭品牌，自己再躋身上去無異于淪為這場游戲的配角。”樂登戶外董事長陳瑞典如是說。“未來戶外運動在國內肯定會有很大的發展空間。”
傳統運動品牌不會輕言放棄。他們與戶外運動品牌的摩擦已經在商場渠道上爭奪是有所體現，后者的崛起必將擠掉一部分表現不佳的傳統運動品牌，注定是此消彼長糾葛。
面對戶外市場，大家均在厲兵秣馬，完善產品、培養人才、拓展渠道，假以時日，各家戰略部署完畢，屆時，各個品牌間的戶外戰爭將全面爆發，未來將更加精彩。