24年前，錢金波在溫州創立了鞋企紅蜻蜓。在時代變奏中，紅蜻蜓和百麗、達芙妮一齊開創了國民鞋企的黃金時代。

24年后，錢金波率隊一眾20人來阿里西溪園區，探討新零售和新制造的具體細節。

如此的到訪背后，是傳統制造業對于新零售的渴求。

2019年1月11日，阿里巴巴正式發布商業操作系統，將20年沉淀下來的數字能力輸出，與品牌商和零售商一起進行數字化轉型。

作為**入選“A100”計劃的皮鞋企業，錢金波在現場發聲——紅蜻蜓要開啟品牌數字化經營的時代，新零售正式進入新商業“跑道”。

01

擁抱變革

紅蜻蜓成立的那年，中國的百姓穿雙100塊錢的鞋是奢侈，轎車是稀有品，“款爺”腰間別著的是BB機，大多數普通人書信來往是日常。

24年后的今天，紅蜻蜓已經由一家制鞋作坊發展到40多億市值的大型集團。

不過時代也變了。

工人月薪已經從幾十塊漲到上萬，BB機被收藏進了博物館，智能手機是人手一個，物品琳瑯滿目，原來賣東西的是“老大”，今天消費者已經變成了企業的“座上賓”。

有了互聯網后，生出了一批打破了空間界限的“互聯網企業”，而與紅蜻蜓同一時代成長起來制造公司都被叫成了“傳統企業”。

2018年的云棲大會上，馬云說“依靠傳統的資源消耗型企業必定越來越難，不擁抱新制造的企業，就如同盲人開車，你都不知道誰是你的客戶，客戶到底需要什么！”

所謂的傳統企業也這么認為嗎？

2019年阿里巴巴ONE商業大會上，錢金波說：“每一個傳統企業都好像在城市里開車，要尋找高速路口一樣，都想升級。”

過去，傳統企業的“軍師”是咨詢公司，每年都至少會花個700-800萬的咨詢費，為公司做診斷和戰略決策，這已經成為各家企業的習慣性動作。

但是錢金波說：“聽聽誰的都有道理，都不系統。”

兩年前，紅蜻蜓開始與156 0190 2607合作淘工廠，做業務模型的打磨和搭建，這是新制造的一部分。去年，紅蜻蜓也將線下門店的1000家店做了新零售改造。

2018年12月，錢金波帶著公司各個部門的骨干，一共20多個人，浩浩蕩蕩來了阿里巴巴，阿里這邊同樣是十多個人接待。幾十個人在一間大會議室中，討論、共創新零售和新制造的細節。

之所以帶這么龐大的團隊，錢金波說他認為，新零售、新制造是一個企業系統性的改造工程，需要公司每個部門的共同協作。

被委派全權負責新零售的，是一位在紅蜻蜓十幾年的人力資源總監。

當初錢金波做這決定，公司大部分人都特別驚訝：做人力資源的做新零售？扯的太遠了吧。人力資源總監自己也特忐忑，她找到錢金波問：“老總，新零售我會搞嗎？”

不過在錢金波眼里，會不會不重要，新零售核心是流程的優化，關鍵是整合資源的能力。人力資源*大優勢是「協調人」，與各個部門領導都能說得上話，有了各個部門的支持，新零售就能搞起來。

錢金波對她說：“你去把部門建起來，找*好的下屬，人由你挑。”背后，還有一句話錢金波沒有說，他認為：一個人的組織能力好，完全勝過他的專業能力。

紅蜻蜓這次新零售、新制造的改造動靜很大，錢金波經常把阿里巴巴CEO張勇的講話、案例等等發到高管的群里，美其名曰認知升級，紅蜻蜓內部近乎每個員工，都感受到了錢金波擁抱變革的熱情。

“自從這兩年非常重視新零售后，覺得認準阿里和商業操作系統，好好消化、調整內部組織是我*好的方向。”錢金波在ONE商業大會上對媒體說。

02

歷史中的紅蜻蜓

新零售、新制造是新鮮事物，并且企業的成本投入也不低，涉及到人力、組織架構調整、設施購買等等。企業創始人與阿里巴巴的小二交流新零售后，大部分會說：“我先觀摩看看。”

而錢金波卻說：“總有**的人獲得了它的紅利，早改革早獲利。”回看紅蜻蜓的歷史，紅蜻蜓發展到今天離不開錢金波的判斷力和魄力。

錢金波的出生地溫州，是中國民營經濟的代表，同時也是**的制鞋產業帶，在溫州走出了紅蜻蜓、奧康、康奈等**的鞋企。

在1995年，溫州大大小小的鞋企，已經達到了上百家，但是大部分都是小作坊式的在做加工生產，很少有自己品牌。

錢金波24歲到32歲在全國到處推銷老家的溫州皮鞋，看到了這個機會后，回到家鄉，用賣皮鞋的全部積蓄，創辦了紅蜻蜓。

在那個到處都是小加工廠，沒有品牌的年代，錢金波決心一定立足自創品牌。所以紅蜻蜓從出生便打著“品牌開路、文化興業”的戰略。

另外渠道上，紅蜻蜓從三四線城市開始拓展市場、門店數量，因為品牌效應、加之質量好，紅蜻蜓在三四線的知名度越來越高。經過幾年的積累后，逐漸向一線城市開拓。

對比當時市場上的其它鞋子，紅蜻蜓更重設計，甚至請來國外的設計師建立自己設計師團隊。

加之上世紀90年代和新世紀之初，可以說是中國傳統行業發展*好的時代，很多知名品牌都在這個高漲的紅利期，快速布局全國。鞋企百麗、達芙妮、千百度等等享受了紅利。

紅蜻蜓也一樣，憑借產品以及渠道、門店數量的暴增，逐漸發展成了全國知名品牌。

2015年6月，紅蜻蜓登陸上交所。

03

新品牌、新形象

如今，紅蜻蜓這個品牌已經走過了24年，這次錢金波需要面對時代和技術雙重變革。

同一時代起家的鞋企們，也會有不擅長的舞臺和“后知后覺”的時刻：銷量下滑、品牌老化、原有的門店無法吸引年輕的消費者。

消費者漸漸從街邊店、百貨商場中消失，她們拿著手機坐著馬桶都在購物，吃喝玩樂一體的shopping mall越來越成為主要的年輕人聚集地。

小紅書、淘寶直播、各種網紅達人一邊試穿一邊說：“好用！真的，自留款推薦你買！”，這些都直接影響了年輕人的消費選擇。

“消費者告訴我們一定要變了，如果還是以傳統的方式，就沒法跟消費者交流了。”錢金波說。

2015年，錢金波說服大兒子，把紅蜻蜓的品牌運營交棒給從英國回來的錢帆。

“我再怎么思維年輕，也不代表在90后身上有那么多的覺悟。所以我把品牌部放給他管。”五十四歲的錢金波說。

品牌的重擔抗在了錢帆的身上，去年錢帆操刀，做了紅蜻蜓的品牌升級，門店從原來的百貨商場和街店鋪，開到了mall中，并且用了新的全英文的Red Dragonfly，去掉了原有logo的中文。

錢帆說：“紅蜻蜓的定位是25到35歲的年輕人群。”

2018年10月29日，在一片藍色的燈光中，Angelababy走到了舞臺中央，這次她的身份是紅蜻蜓的代言人，當天，紅蜻蜓宣布與阿里巴巴集團進行新零售戰略合作。

04

可想象的未來

因為錢金波的前瞻性，前兩年的模型搭建，已經為紅蜻蜓的新制造打下了基礎。入選“A100”計劃后，紅蜻蜓會繼續深度進行新零售、新制造的改造。

當紅蜻蜓全國的所有門店改造完成、店和廠打通后，每家門店的需求計劃都可以直接下到工廠。

在系統里可以看得清清楚楚，每款鞋是哪個店、什么時間賣出去的；如果需要補貨，店里每賣掉一雙鞋，廠里就會下單補一雙同款同碼數的鞋子。

原來一般傳統企業，采用的都是報單模式，各個店的產品需求統一上報到公司的商品部，商品部統計出來后，再下訂單到工廠生產。

店內賣不出去的貨，全部調回總部進行統一調配，所以經常會出現巨大的庫存。

未來當店與店、店與廠之間的信息互通后，就可以做店與店就近調配，周轉率提高，庫存就會降低。

而對于鞋企而言，新制造*大的難度是標準化。

相對于服裝制造是在一個紙板剪裁，但是制鞋更復雜，因為涉及到人的腳型區別，鞋型、鞋底都需要刻模，這是制鞋企業轉型新制造中*核心的難點。

楦型（根據腳型作的一種制鞋模型）以及部件鞋跟等等，過去模型都是是實體的模具，用這種模具制作鞋子，因為有磨損，使用幾次后就不標準了。

鞋楦樣圖

紅蜻蜓做了大量的數據研究，把鞋楦進行了數字化研發，標準化后存儲在云端或者U盤內，可以隨時放到機器里，設計人員在電腦里一打開楦型，直接在上面畫樣設計，設計完成直接下單到工廠，生產出成鞋。

錢金波認為，新制造的推動關鍵是流程科學，能終端打通、快速響應。如果完成改造后，整個制鞋效率至少會提高1/3。

這對于鞋企至關重要，直接影響到庫存情況，因為鞋有季節性，打個比方，如果棉鞋晚下單三天，天氣轉熱鞋后賣不出去，變成了庫存積壓就是成本。

未來，紅蜻蜓要達到的是不需要按照傳統的人工預測來下單，完全根據市場店鋪的信息來決定下單多少與否。

去年，紅蜻蜓公司推出了名為“D.VALLEY”、“DNEST”的輕奢、時尚風格的品牌集合店，來探索新零售模式，組建了自己的買手團隊并且與國內外眾多設計師進行**品牌合作，目前已在上海開設兩家實體店。現在也主要由錢帆負責。

傳統的3000家門店，已經有1000家做了新零售的改造，鋪設了硬件設施，導購都配了釘釘，這是一種新零售服務方式，掃了導購的二維碼，這個導購就是你的專屬客服。

實施新零售后三個月吸了一百多萬的新粉絲。在公司層面，錢金波和錢帆也給了一線員工足夠的激勵政策。

錢金波說：“做新零售就是要讓導購員搞的更靈活、讓消費者更滿意。”

錢帆也持有同樣的觀點：“如果說三年前推新零售，消費者教育還是問題，去年已經非常成熟了，如果你再過兩年還不推那就結束了。”

在阿里巴巴的ONE商業大會的臺上，張勇分享著究竟阿里巴巴的商業操作系統是什么，涉及到哪些方面時。

正在與阿里員工聊天的錢金波，對張勇的話做了神一般的總結，他說：“馬云帶著阿里員工，做了一個事兒，織了一張網，淘了一個寶，變出一只貓，造了一個節，放飛一只鳥，飄起一片云，釘住一群人。”

這句話，因為準確又經典，而被轉發成了熱點。

錢金波與張勇的默契始于對時代趨勢的認知，也代表了紅蜻蜓與阿里巴巴商業操作系統的升級迭代才剛剛開始。

今年紅蜻蜓的目標是：店與廠打通，完成2000家門店的改造。

Q&A

電商在線：新零售的轉型背后實際上是整個組織架構的調整，涉及到整個利益分配的問題，紅蜻蜓怎么解決這個問題？

錢金波：我教育員工公司利益至高無上，局部利益其次。如果哪個（管理者）把局部利益放大成全局利益，那這是不合格的干部。要先植入到他腦子里面一個芯片，然后再改革。

經過新零售之后自營門店的好起來了，那些加盟商就不好了，因為他沒加入，但這樣更好，當感受到痛，就會來主動加入了。

損害部分利益，是為了更好的統一，這點損失和代理商的聲音我是可以接受的。

電商在線：新東西出來很多企業會先觀望，您為什么覺得系統性來做這個事重要？

錢金波：這個其實很簡單了，阿里又不是昨天剛剛創的，我還要懷疑。阿里都是***了，巨人站在你的旁邊，你還懷疑巨人干嘛？關鍵是要關心自己的理解和消化能力，能不能消化阿里系統的技術和平臺，要擔心自己。

電商在線：2019年數字化改造完成以后有沒有一個整體的目標？

錢金波：2019年從宏觀經濟來講是很難的一年，只要把自己的發動機改好了，我感覺后面發力那就等著時機，這個時候真的需要停下來練內功，把該做的流程標準做好，當形勢一好，全面發力。

有些人還在找環境借口的時候就忘記了改造，等到好起來的時候來不及了所以我們三年內就把這個淘工廠對接好，把新渠道、新品牌、新零售做好，三年內我們一定是向百億目標邁進的。

電商在線：為什么選在這個時間做新零售新制造？市場里面跑的太快會不會有壓力？

錢金波：有個說法叫快一步要跳樓，慢一步就要挨打，有時候快半步剛好。關鍵創新就在這個點上，超前了你要付出成本，教育消費者、合作伙伴很難。

我也沒那么聰明，不是我在想，全中國做時尚產業的人都在想這個問題。因為現在消費者都在線了，信息渠道的獲取五花八門，如果還是以傳統的方式就沒法兒跟消費者交流了。所以要通過后臺的系統改造，把*好*快*新鮮的產品送到消費者手里，這樣才能好好的活著。

所以我們考慮到要做新制造、新零售、新支付，我這次是系統性的改造，從傳播到零售、品牌、支付、安全、技術，都在阿里這個體系，這樣才能相互打通，相互賦能。

電商在線：您在做這個轉型的時候比較關注什么？

錢金波：我**個關注人，關注人的思維，他們對于變革到底有什么反映。

做這件事情的時候，你考慮組織要不要變化、人員是不是要先選好，怎么做跟阿里對接，然后整個流程就出來了。在我們的體系內一聲令下，他們的執行力還是很強的。

電商在線：是未來所有鞋企都會必然要走新制造的一步么？

錢金波：如果都做到的話肯定是社會資源的*大集約、效率*大提高。但總有一批是做不到的，這主要看企業自身吧。你說德國提工業4.0，家家都是4.0嗎？不可能。但是總有**的人獲得了它的紅利，早改革早獲利。