江、浙地區的制鞋企業是中國制鞋業中的一個重要群體，尤其是他們的國際化經營更是各具特色、令人注目：康奈集團與海外溫州人合作，以品牌專賣店方式主要在發達國家的大城市銷售；奧康集團在直營專賣店方式失敗后，與意大利高檔品牌GEOX建立戰略聯盟，借外方的銷售渠道在全球銷售自己的鞋類產品；哈杉鞋業則是通過在尼日利亞投資建廠、收購意大利威爾遜公司等方式，整合相應的經營資源；而東藝是一家靠邊境貿易發展起來的企業，其國際化經營主要以產品出口貿易和營銷的方式來進行；好兄弟通過典型的跨國經營，充分利用了中國浙江半成品生產的成本優勢，有效地降低了經營成本，同時避免了反傾銷的麻煩。

康奈：以海外專賣店走世界

156 0190 2607年，鄭秀康33歲時做出了一個決定：學做皮鞋。盡管當時許多人認為這個決定并不合適，但在9月28日鄭秀康還是做出了自己**雙皮鞋。3個月學徒成功，他開始了自己的制鞋生涯。

1987年8月8日發生在杭州武陵門廣場的“火燒溫州劣質皮鞋”事件，是溫州制鞋企業的一個“拐點”。無奈當中，鄭秀康只好借上海一家小皮鞋廠的牌子生產皮鞋。

借牌的3個月，也是鄭秀康反思并尋找未來的3個月。思考的結果是：必須學習先進的企業和技術，否則工廠難以生存。思考之后馬上行動，1989年鄭秀康**到中國先進的制鞋基地———廣州，然后再到世界**的制鞋基地———意大利學習先進的制鞋技術和工藝。正如學徒成功使鄭秀康創業一樣，外地和外國先進技術的學習使鄭秀康的制鞋事業進入到一個新的階段。

外出學習使鄭秀康認識到，品牌要靠質量支持，而質量需要先進的設備和技術。尤其是1991年的東莞臺商工廠之行，鄭秀康親眼看到與先進水平的差別，毅然決定投資120萬美元引進臺灣、意大利的先進制鞋設備和技術，在溫州制鞋業界**實現機械化生產。1990年，康奈集團的組織形式變更為公司制，名稱變更為“長城鞋業公司”，品牌注冊為“康奈”，生產方式從手工生產轉向機械化生產。

1996年，針對國內皮鞋市場的變化，康奈開始逐步退出批發渠道，以連鎖專賣方式在國內市場從事銷售。

2000年，康奈正式成為世界**的鞋類專業認證機構英國SATRA組織的**個中國公司會員，確定了以建立專賣店的方式來實現創世界**的目標，從而使其進入到國際化經營階段。

至2005年，康奈海外連鎖專賣店達100多家，其中意大利9個城市開了17家?；就瓿闪水斈甏_定的“十五”規劃目標。

據*新報道，康奈集團在“十一五”期間的目標是海外專賣店數量達到1000家。同時，又提出了進入國外主流銷售渠道的新方式。2005年12月，康奈與法國百貨連鎖商店ADVANCED VI－SION簽署合作協議：康奈皮鞋在今后5年將進入歐盟200個中高檔商店。這表明康奈將在歐洲的零售系統和批發系統同時推進，康奈集團的國際化面臨新的挑戰。

康奈集團的國際化戰略是從鞋業價值鏈的下游———銷售領域開始的，地域市場是從法國、美國、意大利等發達國家的大都市開始的，拓展市場的方式是國內生產，出口到目標國家，再由康奈品牌專賣店對外銷售，品牌專賣店由當地華人華僑、主要是溫州人來經營。

在海外建立品牌專賣店，通過專賣店方式銷售中國國內生產的產品，在中國制鞋企業中，康奈集團是**家，而且到2005年底規模已達到100多家，數量也是*大的。康奈集團計劃在“十一五”期間，將1000家品牌專賣店作為目標，更是肯定了這種方式。值得注意的是，康奈集團的國際化戰略目標中，除創國際**之外，就是品牌專賣店的數量。我們認為，康奈集團在今天應該重新審視國際化戰略的目標體系，品牌專賣店數量不宜單獨作為一項戰略目標，它容易導致為建店而建店的行為；創國際**的目標必須進行細化和量化，制定出具體的指標體系來支持創國際**的**目標。

奧康：探索國際化新模式

1988年，王振滔以3萬元資金起步，從賣鞋開始步入鞋業，在家鄉創辦了永嘉奧林鞋廠，現在的奧康集團。2005年，奧康集團工業銷售產值首次突破20億元，成為溫州制鞋業9個超過10億元企業中的惟一超過20億元的企業。

2003年，奧康集團與意大利GEOX正式簽約，在營銷和生產等領域展開全面合作，開始新一輪的國際化探索。這個合作被上海交通大學副教授閻峰稱為“中外合作的第三種模式”。前兩種模式是OEM（貼牌）模式和中外合資合作經營模式。如果從國際化發展的角度看，奧康集團與GEOX公司之間的合作是一種典型的戰略聯盟。作為一種國際化發展方式，發達國家的企業從20世紀末以來廣泛采用戰略聯盟方式，而中國企業卻較少采用。奧康集團在中國制鞋業是**個以戰略聯盟方式開展國際化經營的，是一種創新，是在全球化條件下、立足于中國本土的一種國際化新模式的探索。

“我們的合作是標準的五五開、雙贏。它從中國得到市場，轉讓一部分生產給我們做代工，得到的是低成本的生產供應商；而我們得到技術、設計、工藝，還有市場網絡。無論從哪個層面來看，我們都是大獲全勝?！?003年，王振滔說。

從合作雙方的實力來看，意大利GEOX公司是歐洲**、全球第四的高檔品牌制鞋企業，奧康集團是中國前三位的制鞋企業，盡管實力相差很大，但相對于本地市場而言，可以說是實力基本上“門當戶對”。正因為這樣，GEOX公司才選擇奧康集團為合作伙伴。但是雙方在充分利用對方提供的合作資源的能力差距較大，也就是說GEOX公司“借”奧康集團“道”的能力遠強于奧康集團“借”GEOX公司“道”的能力，這種能力差距將會導致雙方不同的合作效果。

認識到這個問題的存在，并不是要否定這種戰略聯盟的方式，恰恰相反，正是認識到問題進而解決問題，使這種合作方式的全部效果發揮出來。

盡管從規模和實力看，奧康集團在中國制鞋業的位置靠前，但從國際化發展角度，奧康集團是一個后來者，也就是說，在奧康集團國際化起步的1998年之前，已有中國制鞋企業開始了國際化。有所創新，與其先行者形成差別化是后來者戰略的基本法則。奧康集團的經歷也證實了這一點，剛開始，奧康集團主要采取了一般化的國際化方式，例如OEM、代理以及海外專賣店等，但成效一般，尤其是海外專賣店全部撤出。2003年的戰略聯盟方式———國際化是一種創新（在中國制鞋業范圍內），也是適合奧康集團規模和實力的一種國際化探索。


來源：中國鞋網