超過1000億，兒童消費品市場的潛在規模；460億，兒童消費品中高端市場的規模；20%，兒童消費品中高端市場的年復合增長率……

　　這是怎樣的一個行業？

　　市場規模足夠大，想象空間足夠大，發展潛力足夠大，行業規模增長快；但是，行業集中度差，沒有形成規模型企業，沒有強勢品牌，塊狀同質化特點明顯……

　　156 0190 2607億，博士蛙***主板上市后的市值，并成為全球市值***的兒童消費品企業；1220億，博士蛙上市后凍結的資金，被稱為2010年度港股上市公司的“凍資王”，甚至超過了同年度上市的中國農業銀行……

　　這是怎樣的一家企業？

　　在一些業內人士眼中，它不是行業中規模***的企業，但卻是**個走向資本市場的企業；它不是標準意義上的行業范本，卻為整個行業注入了一劑“強心針”……

　　這是一家典型的中國企業，從外貿代工、貼牌生產，到自有品牌的打造，再到品牌集群的形成；從傳統通路的建造，到生活館、主力店等交叉渠道的形成，再到“四網”融合、**升級的系統整合；品牌+渠道為核心所形成的獨特配電平臺模式，讓人們對博士蛙充滿了期待。那么，這只博士學位的“青蛙”又是如何練就一身征服資本、政府市場功夫的呢？秘笈何在？

　　功夫秘笈一：品牌組合拳

　　兒童消費品除了服裝、日用品、食品、玩具外，還可以向更多領域延伸，于是，博士蛙不僅擁有占銷售總類的70%以上的自有品牌，并且自有、授權、代理品牌層次清晰，受眾定位各有側重

　　這是一家典型的中國式企業，先外貿起家，后建自有品牌，再走出一條自己的多元品牌之路。

　　在有些業內人的眼中，它不是出類拔萃的行業**，但卻是為行業帶來強心針效應的行業**股。

　　時間回到1996年，隨著外貿業務的生存壓力越來越大，行走服裝行業20余年的鐘政用敏銳地感受到了這個信號，果斷決定走自有品牌的道路。盡管此時，他創辦8年的上海**家外資合資企業，上海榮安針織有限公司已經做到了一年3000萬美元的出口額。

　　“當時我想，既然美國能有迪斯尼，中國是不是同樣也可以出個博士蛙”。 鐘政用告訴《新領軍》，這時，他想的是打造一個全產業的動漫品牌，但事實上，他并沒有深入研究過迪斯尼的運營模式，只是折服于其強大的品牌號召力。1996年，鐘政用花了1000萬的高價，請上海美術電影制片廠為博士蛙量身制作一部動漫巨片。

　　一直做童裝貿易的鐘政用顯然對當時中國動漫市場的狀況缺乏了解：由于對外完全開放，大批日本和歐美的暢銷動漫涌入中國，充斥著中國少兒電視節目。從動漫制作、產業運作和衍生經營都與國外相差甚遠的國產動畫，在進口動畫片的打擊下幾乎銷聲匿跡。這種情勢令鐘政用對動畫制作失去了信心，加上電視播放面臨諸多審批方面的程序問題，原本設定的動漫之路也宣告流產。

　　動漫探索久久不見成效，鐘政用開始思索，如何找到既能發揮自身制造優勢，又能嫁接國際大品牌優勢的新路徑呢？他選擇了“站在巨人的肩膀上”，即給國際大品牌做授權。

　　2005年，博士蛙獲得華納兄弟哈利·波特品牌的授權，負責開發、制造和銷售4到14歲兒童的服裝及配飾產品，產品一上市便受到了消費者的熱烈追捧。這次成功開啟了博士蛙的品牌授權道路，此后陸續將網球王子、NBA、巴塞羅那、尤文圖斯等品牌收入麾下。

　　對于授權品牌，鐘政用有兩個自己堅持的標準。**，絕不做經營性品牌，只做授權；第二，只嫁接具備強大市場號召力的成熟國際品牌。

　　授權經營的OPM模式意味著，無論NBA還是哈利·波特，博士蛙借用的只是一個文化概念，其他具體環節，從產品的開發、研發到渠道、營銷，都完全按照自己的路線來走，這能讓博士蛙充分掌握定價話語權。品類選擇上，鐘政用堅持自己“國際***品牌”的標準，因為在他看來，只有被全球認可的品牌，才應該是博士蛙應該運作的品牌。

　　這種授權品牌給博士蛙帶來的***收獲在于積累品牌運作的經驗。以哈利·波特為例，它是博士蛙銷售成績***的授權品牌之一，但鐘政用坦言，博士蛙從中賺的錢并不算多。在運營哈利·波特品牌的過程中，博士蛙學會了如何將產品和品牌文化進行對接，“走品牌道路并不是空口白話，至少在產品開發的時候，你要有料。這個料從哪里來？說白了就是品牌文化。”這是博士蛙多元品牌探索過程中一個非常重要的收獲。

　　哈利·波特大獲成功成為博士蛙發展史上的“遵義會議”，但此時，博士蛙并沒有將“嬰”和“童”這兩個細分市場區別經營。無論博士蛙，還是哈利·波特，所有產品均集中在服裝，鞋帽和書包玩具等配件上。嚴格說來，此時博士蛙仍然只是一家童裝企業，消費定位也很局限。

　　2007年，仍然保有部分代工業務的博士蛙接受了一筆來自日本的嬰兒服裝加工訂單。細心的鐘政用發現，一件嬰兒服的售價和成人服裝相差無幾，但用料卻要少的多。這是否意味著，嬰兒用品比童裝具備更大的***空間呢？這種揣測很快得到了證實，博士蛙也由此建立了自己的孕嬰品牌Baby2，產品從童裝擴展到護膚、洗護、日用等快消品行業，成為一個真正意義上的孕嬰童產品開發零售企業。至止，博士蛙基本上做到了覆蓋0-14歲兒童的自有品牌布局。

　　這種多品牌格局成為博士蛙迅速占領孕嬰市場的一大法寶。與童裝企業相反，傳統孕嬰童企業大部分渠道穩定，新渠道建設也很迅速。但他們的短板在于，大都沒有建立自己的品牌，只是一個純粹的渠道供應商。單一的代理品牌，容易導致同一品牌在不同的企業，甚至同一家企業不同渠道的內部競爭，*終引發價格混亂，終端失去控制。現在的孕嬰童行業，這種情況已經相當普遍。相比之下，博士蛙不僅擁有占銷售總類70%以上的自有品牌，并且自有、授權、代理品牌層次清晰，受眾定位各有側重。在開發新市場時，能熟練打出一套漂亮的組合拳。

　　功夫秘笈二：“立體交叉”式渠道

　　多元的品牌需要立體的渠道，而立體的渠道模式正是博士蛙核心競爭力之一，百貨商場、街邊專賣店、365生活館、主力店等為博士蛙模式提供了模式的“發電站”

　　從制造業轉型而來的博士蛙一直很強調其品牌商而非單純渠道商的身份。事實上，博士蛙并非完全做的是產品品牌，其“立體交叉式”的渠道路徑成為多元品牌組合之外另一個亮點。

　　1996年到2004年，是博士蛙曲折前進的一段時期。這期間，*突出的成績來自百貨渠道的迅猛發展。

　　2000年，博士蛙的專柜數量達到200家。但隨后5年，店鋪數量一直在300家左右徘徊。這個過程中，單一渠道帶來了一個不可調和的矛盾：傳統百貨渠道的毛利空間非常少，隨著地域擴張，越來越多的經銷商加入銷售環節之后，***空間被進一步壓縮。鐘政用自己也覺察到瓶頸的出現，“如果一直依賴百貨，通路的品牌很難建立，*終還是得有自己的獨立店面”。

　　怎樣才能改變這種局面呢？鐘政用從日本Akachan365模式中得到了啟發，其豐富的產品陳列和一站式的購物體驗，讓他大開眼界。2004年，鐘政用在上海港匯廣場開設了**家博士蛙365生活館，銷售包括服裝、鞋、兒童日用品、快消品等在內的3000多種產品。

　　這家“樣板間”開始的業績并不盡如人意，在差不多一年多時間里面，鐘政用反復試驗，琢磨這種渠道模式的優勢所在，摸索出了很多寶貴的經驗。比如，他發現快速消費品的銷售要遠遠好于服裝，前者能帶動后者的銷售。兒童消費品除了服裝、日用品、食品、玩具外，還可以向更多領域延伸。從這個時候開始，鐘政用才明白，“除了有自有品牌、授權品牌、代理及經銷的產品，我們還能賣玩具，甚至圖書音像制品。”這為今后更廣泛的渠道延伸打下了基礎。如今，鐘政用早已將這種模式進一步強化到產品品類更加齊全的主力店。據他透露，博士蛙目前已經與新華傳媒在洽談合作，引入圖書音像制品，未來還計劃向兒童游戲、教育等更多領域延伸。

　　2005年，**家“樣板間”開始***，并在隨后幾年的時間里保持了20%以上的銷售增長。這個巨大的成功，開始改變國內兒童用品銷售規模小、品種單一、品類不全的局面，也引起了更多兒童用品品牌的關注。除了自主品牌和授權品牌，樂高玩具等一系列熱銷產品相繼入駐，“博士蛙365生活館”成為了頗具含金量的兒童用品渠道品牌，鐘政用隨之大膽將其進行了廣泛復制。

　　在365生活館之后，博士蛙的新渠道不斷涌現，相繼推出網店、街鋪專賣店和主力店等新業態，主力店尤其突出。此前，盡管“一站式消費”的理念在整個零售業并不新鮮，但在兒童消費品這個碎片化的市場卻并不容易做到，大多數企業仍然專注于具體領域，鐘政用卻對這一從童裝到洗護、快消用品等領域的延伸的橋梁十分看好。

　　截至2010年6月，博士蛙已經擁有1062個百貨品牌專柜、24家街鋪專賣店、33家博士蛙365生活館及7家主力店，形成了一個層次分明，立體交叉的渠道網絡。

　　渠道橋梁的建設彌補了博士蛙服裝制造出身的先天不足。作為孕嬰童行業的外圍競爭對手，童裝企業往往依托童裝銷售的資源切入，雖然在零售網絡、鋪貨渠道上可以沿襲原有資源，節省部分投放成本，但在品類上仍然無法與專門從事孕嬰童連鎖的品牌企業抗衡。同時