2014年，中國的體育用品產業似乎有走出陰霾的跡象。2014年3月，李寧公布了2013年全年的業績，盡管銷售收入依然下滑，但虧損面已經收窄;2014年4月，安踏2014年第四季度訂貨會的數據顯示，安踏已經連續三個季度實現了高單位數的訂貨金額增長，同店銷售亦出現同比增長;其他幾家主要的國產體育用品企業的業績相對于2012年也都有所提升。

　　業績回暖顯然和各企業的轉型有著密切的關聯，在日前舉行的體育用品業高峰論壇上，安踏董事局主席兼CEO丁世忠表示，體育用品行業的出路在于創新，不光是產品的創新，更是營銷和業務模式的創新。過去一年中安踏憑借著零售轉型的業務模式，以及精準的產品定位**回暖，2014年訂貨會數據開始轉正，市值也大幅增長，幾乎達到業內其他幾家上市企業市值的總和。

　　黃金十年的粗放發展

　　過去十年是體育用品行業的黃金十年，這期間，中國體育用品行業保持了每年30%至50%的高速增長，快速膨脹的中國市場成就了安踏、李寧、匹克、鴻星爾克、361°、特步等一批本土的運動用品品牌。用丁世忠的一句話形容，過去十年就是“閉著眼睛也能賺錢的時代”，運動品牌只要快速開店擴張便有機會占領市場。

　　然而，這種好日子從2011年開始就戛然而止，體育用品全行業集體陷入了業績下滑、清理高庫存，持續關店的惡性循環中，李寧、安踏、匹克、361°、中國動向、特步等體育運動品牌總體的關店數至少超過3000家。

　　“表面看是產能過剩、擴張速度過快導致的庫存積壓，其實是市場供求關系改變了，現在消費者對品牌的需求從基本滿足型，逐漸變成滿足個性化和高性價比的階段，消費者不但要求個性化，還要求功能性，而傳統的體育用品采用的較多的分銷層級，上市周期長，市場反應滯后，導致了產品與市場逐漸脫節，加上快時尚產品的沖擊，體育用品企業集體跌入谷底。”張慶分析。

　　而過去十年，中國的體育用品企業采用的基本都是“批發+品牌”的模式，因為外部環境好，對于體育用品企業而言，只需要大力打造品牌，簽約各種賽事資源，簽約體育明星代言人，品牌受到經銷商的認可，就可以快速開店，擴張渠道。

　　“品牌+批發”模式的核心是品牌商將企業的品牌做起來，然后將商品批發給經銷商，對于品牌商而言，整個商業活動到這里就結束了，至于商品*終是否賣給了消費者，是如何賣給消費者的，消費者有何反饋，這些內容品牌商都無需考慮。

　　但是，“品牌+批發”模式的隱患其實一直都是存在的。安杰智揚咨詢公司首席分析師安杰告訴記者，品牌商制造產品，批發給經銷商，然后經銷商賣給消費者。這個產品是否真的是消費者所喜愛的，品牌商和經銷商心里都沒譜。而且，“品牌+批發”模式采用的是固定訂貨會模式，經銷商在訂貨會上下單，品牌商把商品交給經銷商，整個商業活動就結束了。就算在實際銷售過程中，某款產品特別暢銷，或者是某款產品特別不好賣，都沒有辦法靈活調整，特別暢銷的產品賣完了也就沒了，經銷商沒有辦法補貨，特別不好賣的產品也只能成為庫存，堆積在倉庫，很多經銷商沒有辦法也沒有能力將某地不暢銷，但是在另外地方可能暢銷的商品進行跨地域調度處理。

　　啟動“零售轉型”

　　事實上，經歷了十年的粗放發展，安踏、李寧等一線運動品牌也都認識到了大批發模式的弊端，紛紛轉變零售模式。“在消費需求不斷升級的現在，缺乏靈活性，而且無法判斷消費者真實需求的‘品牌+批發’模式已經不能滿足需求。品牌商必須根據消費者需求研發生產產品，然后根據實際的銷售情況靈活處理各個地域的庫存。這也是安踏啟動‘零售轉型’的重要原因。”安踏體育用品一位負責人表示。

　　但是，對于各家如何轉型零售，每家企業的做法也不盡相同。李寧確立了渠道復興計劃，在產品上推出“小批量，多SKU”的策略，并引入了結合“有指導性的訂貨+快速補貨+快速反應”的新業務模式，改善了經銷商的訂單指引和組貨安排。

　　安踏零售轉型的核心概念是關注零售，關注消費者需求，為消費者提供其喜愛的、***性價比的商品。去年年初，安踏根據行業情況以及自身情況制定并啟動了“以零售為導向”，從品牌力提升、零售文化建設、管理效率提升、商品競爭力提升、柔性化供應鏈、庫存有效控制、渠道優化等方面著手，對企業進行了***的轉型升級。

　　安踏正在建立與零售模式相匹配的企業文化與價值觀，構建了以消費者為導向的零售管理體系和零售公司運營效率評價系統，并以各種零售指標作為衡量商品管理效率的重要標準。在組織架構方面，打造更加扁平化的組織架構，通過精簡提升了終端店鋪和零售商的競爭力。

　　以運動時尚為定位的KAPPA，*近幾年受快時尚品牌的沖擊尤其嚴重，業績下滑更為嚴重，但是作為上市公司手里并不缺資金。但是輕資產的模式卻加劇了渠道的萎縮，很多渠道商紛紛放棄KAPPA，這也導致動向集團決定做直營和加大電子商務渠道的拓展。

　　安杰認為“零售模式”容易實現垂直管理和精細化營銷，市場計劃執行力強，能*準確地掌握市場信息，較好地體現品牌形象。但對公司專業化要求高，人力成本要求高，同時對分銷商的能力也是一個巨大的考驗。

　　“國產體育用品企業的零售轉型，僅僅是體育品牌重新崛起的一個必要條件，但不是充分條件。更為重要的是在產品設計、新材料的應用、品牌的溝通方式、供應鏈管理等方面，進一步提升，做出產品的個性化和差異化，這些才是*根本的東西。”張慶強調。

　　大眾化還是專業化

　　多年以來，中國本土的體育產業一直被詬病為“掛體育的羊頭，賣休閑的狗肉”，這樣的產業定位也曾經帶領行業高速發展十年，但是下一個時間顯然是走不通了，是繼續走休閑大眾的定位，還是真正的專業化的定位，每一家體育用品企業都在嘗試和思考。

　　過去十年，匹克在籃球運動領域逐漸建立了專業化的品牌支撐，現在匹克體育用品CEO許志華[微博]如何讓這種專業的支撐往更多的領域拓展，而匹克的下一個專業化產品線就是跑步。“專業化產品的科技核心就是讓***運動員用你的這個產品，這就要求專業的技術和材料的屬性都必須達到較高的水平，未來我們將在跑步運動的減震性和支撐性方面加大研發的力度，不斷做技術積累，建立各種腳掌的模型庫。”許志華告訴記者。

　　而像匹克這樣的剛剛進入跑步領域的品牌，許志華坦言也僅僅是先從生活化的跑步入手，并沒有進入專業的跑步領域，而這需要不斷的技術積累，并不是短時間就可以做到的。

　　安踏品牌的定位是專業的大眾品牌，因此，推出性價比***的專業化產品是未來幾年安踏的產品發展方向。例如安踏在籃球品類上啟動了實力無價戰略，將NBA代言的專業籃球鞋定價為399，使其成為了國民球鞋，讓大部分普通消費者都能夠花費很少的代價就可以穿著專業籃球鞋上場打籃球。在2014年體博會上，安踏還推出了呼吸網2.0跑鞋，這個是今年安踏的重點產品，其主要特點是透氣、輕快、貼腳，能夠幫助消費者更好地感受跑步的樂趣。

　　無論是專業化還是大眾化，其實都必須滿足擴大市場的需求，許志華覺得中國的專業化體育市場才剛剛起步，市場規模有限，專業化的戰略也沒有必要走得太快。而大眾化的定位，如果沒有特色，擺脫不了同質化的問題，庫存問題就無法避免。

　　“無論新的熱點如何變化，運動裝畢竟還是屬于服裝。運動裝的市場要不斷變大，一定還是把運動裝變成日常能穿的衣服。人人愿意穿，時時愿意穿，市場的規模自然就能不斷變大，因此，時裝化、常裝化就是運動裝不斷發展的大趨勢。”安杰表達了自己的觀點。