2010年年末，本土運動品牌領頭羊李寧公司因為受到2011年第二季度訂單金額下跌因素的影響，股價在2010年12月20日創紀錄地大跌近16%，市值一日蒸發約35億港幣。而且大跌之后，股價并沒有止住跌勢。資本市場真實地記錄了市場對本土運動品牌經營前景的擔憂。
　　
　　經過多年的高速發展，伴隨著體育用品市場的井噴，以晉江品牌為代表的本土運動品牌實現了超常規發展。然而，2010年以李寧公司訂貨量下跌、關店整合為標志，意味著整個行業進入了一個轉型期。
　　
　　粗放與集約
　　
　　“北京奧運會之后，中國體育市場形成了井噴之勢，市場擴容帶來的競爭升級、營銷升級將體育用品行業的競爭推向了***。但從2009年到2010年，依靠鋪渠道、多開店帶來水平式增長的模式遇到了瓶頸，到了一個臨界點。”關鍵之道體育咨詢公司CEO張慶說。
　　
　　在品牌塑造上加大資源投入，搶奪優質體育資源，在渠道上通過多開新店促使業績增長，這是本土運動品牌的主要發展動力。然而，由于房租大幅度上升，讓開新店賺錢的難度越來越大。
　　
　　李寧公司CEO張志勇說：“運動用品零售市場面臨沉重的壓力。一方面，以前依靠大量開新店的增長模式已經難以持續；另一方面，運營終端零售門店的各項費用越來越高，這使得李寧公司的經銷商對下一年度的增長前景越發謹慎。”
　　
　　為了幫助經銷商緩解成本上漲的壓力，李寧公司甚至表示將提高給予經銷商的折扣率。
　　
　　不僅是李寧公司，安踏、特步、喬丹、361度等品牌都感受到了市場的壓力。
　　
　　原有的路徑走不下去時，只有尋找新的路徑。提高品牌的吸引力和品牌的溢價能力是一個必然的選擇。耐克進入二、三線市場并推出低價鞋就能讓本土運動品牌風聲鶴唳，就是因為本土運動品牌雖然走過了塑造品牌的階段，但是與國際品牌相比，仍有不小差距，當失去價格、渠道等優勢直面競爭時，本土運動品牌難免“心虛”。
　　
　　張慶認為，行業內將出現一種新的競爭形態，就是從渠道上形成大賣場，像家電行業的國美、蘇寧那樣，比如鵬潤集團投資的國美銳動就是將諸多運動品牌整合到一起，通過專業化的渠道管理控制價格。“我支持分工，流通和制造要有所分別。未來這會成為一個方向，但是依然會有分化，畢竟運動服飾情感消費的因素會多一些，體驗店必不可少。”
　　
　　但是，渠道發展的新趨勢僅僅是緩解、分流了壓力，如果繼續橫向擴張不現實的話，那就只有縱向提高品牌的吸引力和溢價能力了。
　　
　　專注與品牌提升
　　
　　事實上，本土運動品牌承受的壓力不僅僅來自于耐克、阿迪達斯這樣的國際品牌。因為品牌同質化嚴重，且大都定位于運動休閑。
　　
　　“本土體育用品行業以往掛體育的‘羊頭’賣休閑的‘狗肉’，現在已經行不通了。”張慶說。以往體育用品企業都是掛體育的外殼，實際上是賣休閑。但是繼續發展下去，則需要更為專業的劃分，需要挖掘體育精神，真正強調體育的內涵，強調運動品牌本身。
　　
　　2010年6月的*后**，李寧公司突然宣布要改變品牌標志及口號：“L”拼音標志變成“人”字標志，“一切皆有可能”為更具國際化的“MakeTheChange”取代。李寧公司換標，在中國內地的營業額終于超過阿迪達斯，成為僅次于耐克的第二大運動品牌。事實上，這是李寧公司聚焦自己品牌內涵的一次巨大努力。
　　
　　不僅僅是**梯隊的李寧公司，很多本土運動品牌在經過了造牌運動的喧囂之后，都開始冷靜思考品牌發展的方向，思考自己的未來之路。
　　
　　2010年，喬丹推出了自己新的品牌主張：“跨越新生，BeyondYourself。”
　　
　　在任何一個趨于成熟的行業，要么向上提高品牌價值殺入**梯隊，要么向下在細分市場上做小的長尾。和那些至今仍迷信體育資源、狂打廣告、狂開店的競爭對手相比，靜悄悄地在第二梯隊待了幾年專注于籃球領域的喬丹，它在發起新的攻勢之前，**請來了專業的市場調查公司，了解新一代體育用品消費者的消費心理和消費模式，其次是與品牌創意機構合作，梳理品牌定位和價值主張。
　　
　　“喬丹重新調整了自己的發展定位，下一步將重點建立綜合性專業運動品牌屬性，樹立品牌的個性形象風格，為品牌未來的發展奠定基礎；同時，加強與年輕消費者溝通，助力品牌年輕化。”喬丹總經理倪振年說。
　　
　　現在就是一個分水嶺，向左走還是向右走，到了做出決策的時候了。張慶認為，現在的一些體育用品品牌缺少前瞻性的戰略眼光，為原有的思路所禁錮，在分析訂貨量下降、增長率下降時，簡單地將原因歸結為開店數量不夠多、體育資源不豐富，依然是粗放型增長方式。