在業(yè)內(nèi)很多家紡企業(yè)都是從小作坊開始起步，現(xiàn)在成為民營企業(yè)，所以現(xiàn)在絕大多數(shù)家紡企業(yè)是家族式企業(yè)，其中以“夫妻檔”或“兄弟連”的方式居多。在公司的重要職務上基本上都是親屬關系，甚至在業(yè)內(nèi)我們還得知某家紡企業(yè)的代言人就是老板娘！而在當今家紡市場白日化競爭的形勢下，“家族型”家紡企業(yè)的弊端逐漸顯現(xiàn)出來，“家族型”家紡企業(yè)也遇到了很多的發(fā)展瓶頸，那家族型家紡企業(yè)還能走多遠？該如何發(fā)展呢？

家族式企業(yè)只是一個階段性的做法，企業(yè)發(fā)展都是一個從小到大，從弱到強的過程，發(fā)展到一定程度，就會變成社會型、公眾型企業(yè)，這是一種必然趨勢。用家族制的方法管理企業(yè)已經(jīng)成為70%-80%的民營企業(yè)的普遍管理模式。

在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)規(guī)模小，核心成員基本上是以血緣、親緣為紐帶的家族成員，創(chuàng)業(yè)者擁有天然的家長權威，依靠家長權威的家族式管理保證家族企業(yè)順利運轉。當企業(yè)發(fā)展成為社會型、公眾型企業(yè)時不可避免在管理過程中遇到太多瓶頸，如：管理官僚化、人才機制不科學、股權不清晰、不科學的決策程序、組織機制障礙、缺乏良好的企業(yè)文化等問題。

　　家族型家紡企業(yè)較之于其他企業(yè)來說發(fā)展通常會比較慢，在擺脫了生存期之后，往往會陷入營銷僵局。家族型家紡企業(yè)為何會陷入發(fā)展、營銷的困頓當中而不能自己，那是什么原因導致了家族型企業(yè)頻頻陷入窘境，追溯問題本源才能找到原因。

　　1、溫水青蛙效應。

很多家族型的家紡企業(yè)利用中國改革開放的大好時機，百檢網(wǎng)順水地完成了**桶金的積累，在那個產(chǎn)品供不應求的時代，誰能把產(chǎn)品生產(chǎn)出來，誰就能夠掙錢，也許是掙錢太順了，很多家紡企業(yè)主從沒有考慮過“寒冬”的到來，中國經(jīng)濟軟著陸由熱到冷，讓很多家族型企業(yè)慢慢就成了“溫水里的青蛙”，對外部的市場了解太少，又缺乏與時俱進的觀念，缺乏新興營銷意識。

　　2、兔死狗烹效應。

家族型企業(yè)由于自身管理層得局限性，一般在這種企業(yè)中，身居要職的都是自己的親戚，很多企業(yè)主會想盡各種辦法，將和自己一起打拼市場的功臣一個個從馬上拉下來，就猶如春秋戰(zhàn)國時期勾踐殺文種，漢朝劉邦貶韓信一般，“兔死狗烹”。對于家族型企業(yè)來說，合理優(yōu)化和整頓管理體系是很重要的一件事。

　　3、守株待兔效應。

市場的變化可謂是日新月異的，只有緊緊抓住市場變化的步伐才能突破發(fā)展的瓶頸，但大多數(shù)家族型家紡企業(yè)由于管理體制陳舊，戰(zhàn)略思想老化，團隊管理缺乏科學而導致固步自封，妄想著坐等市場變暖，殊不知，市場競爭猶如逆水行舟，不進則退。市場是做出來的而不是等出來的，主動出擊才能贏得廣闊的天地。

　　家族型家紡企業(yè)只有意識到自己面臨的問題及其原因，才能更好地去找到解決的辦法，才能突破發(fā)展的瓶頸，必須對企業(yè)進行治理、對家族進行治理，可從以下幾個方面著手：

　　**、清晰診斷企業(yè)生命周期。

家族企業(yè)存活下來不容易，據(jù)息：國外家族企業(yè)的平均壽命為24年，中國家族式企業(yè)壽命更短，88%未能傳到第三代，只有3%的家族企業(yè)在第四代及以后還在經(jīng)營。決定家族式企業(yè)發(fā)展命運不是靠高效的管理機制，而是企業(yè)的掌舵人。企業(yè)當務之急應認清企業(yè)的現(xiàn)狀，把握企業(yè)的脈搏，這樣才能規(guī)劃和延長企業(yè)生命周期。

　　第二、制定科學的人才戰(zhàn)略。

當家族企業(yè)做大做強之后，企業(yè)規(guī)模擴張，管理復雜化，僅靠家族成員的管理顯然力所不能及時，急需要引進職業(yè)經(jīng)理人，導致企業(yè)**人才需求增多，企業(yè)的*高領導機構由原來的家族成員出任企業(yè)的主要領導職務變?yōu)槠刚埬苋藶閯偃沃匾獚徫弧?/p>

對企業(yè)領導班子進行改革，一定要明確用人機制，理順用人觀念，要任人唯賢而不能任人唯親，引進高素質人才，務必打破家族企業(yè)因人設崗的風氣，制定因崗聘人的機制。

由人情公司向制度公司的過渡，完成從感性化管理向科學化、制度化管理過渡。合理解決家長權威、親情原則的家庭倫理與科學人才管理機制之間的尖銳矛盾。

　　第三、制定先進的經(jīng)營管理戰(zhàn)略。

家族式企業(yè)*大的矛盾就是經(jīng)營權與所有權之間的矛盾。家紡家族企業(yè)決策權與經(jīng)營權、主要投資者與主要管理者的身份都呈高度的二者合一。如何進行科學合理的分離，由原來的血緣或姻親關系的家族成員擁有權進行公司股份制改革，家族企業(yè)一旦存活下來一定要考慮合理的股權安排問題，打破傳統(tǒng)的家族企業(yè)以經(jīng)營權為核心的經(jīng)營機制。設立董事會、設監(jiān)事會、股東大會;設置審計、報酬、行政、人力資源、財金、戰(zhàn)略規(guī)劃委員會等專門機構。

　　總之，企業(yè)發(fā)展以“人以為本，理念先行，健康發(fā)展”為基本原則，家族式家紡企業(yè)應從人才戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)壽命等多角度居安思危，找到出路。在未來前進的道路上才能面臨更加嚴峻的挑戰(zhàn)。