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徐福記糖果在大陸的發展概況

徐福記進入大陸市場已超過6年，近幾年整體業績已超過20億元。在實際經營中，徐福記始終是專心在商超部分做散裝陳列銷售。到2005年春節期間，其商超散裝的業績一直占據其整體業績的85%以上。目前該企業已擁有產品品類近千個，共有10大類散裝產品。

相對于統一、康師傅、旺旺等企業，徐福記進入中國大陸的時間是比較晚的。這些先來的企業把在臺灣的先進營銷理念帶到大陸，使大陸的市場營銷實踐發展迅速：剛開始的時候，這些企業主要從事批發通路，后來進行了通路精耕，接下來是深度分銷和精益營銷，除旺旺固守批發通路以外，統一和康師傅在現代業態的業績發展很快，整個過程中，包括本土企業以及國際企業的進入，中國食品市場充滿血雨腥風。作為一個食品中細分的品類，徐福記散裝糖果怎么能夠在強手如林的環境中占有一席之地呢？

下面將對徐福記在散裝糖果市場運做過程中的價格關鍵點進行梳理并分析之。

大陸糖果市場產品概述

早在2003年，中國的糖果產業銷售額就已經達到114億人民幣，比2002年增長15.9%。在此后數年都保持著8％左右的增長速度，高于全球糖果近年年均增長速度6個百分點。中國快速的市場發展趨勢吸引相當多的品牌進入中國市場，眾多的品牌不斷的分化切割著中國的糖果市場。

糖果在一般的消費意識里，并非是一種可以持續或者連續消費的產品，因此，對于糖果，產品形式非常重要，只有創造出更多的產品形式，才能誘惑消費者提高消費頻率，糖果市場成長動力*大的依然是現代糖果，傳統的方塊硬糖基本沒有什么市場空間。相對大陸廠家的產品狀況來說，外資或者港臺區域的企業的產品形式更多樣，品牌印象更清晰。從市場上得到的資訊也是這樣。下圖是商超終端散裝的產品品類分析，調查時間為2006年春節期間，地點是上海。

商超散裝糖果的銷售特點分析

1)消費集中:以年節為主要消費時段，73%以上為女性購買，屬于關鍵日銷售的產品，每年三節，銷售額相當于全年的83%，消費者基本是無意識消費，只知道買糖果但是不知道買什么牌子的，因此在糖果的消費中，“容易看到并方便拿取”、“陳列方式非常特別”成為兩大主要購買誘因；

2)區域集中:主要在華東、華南、華中、華北四大地區；

3)品牌相對集中:**集團：徐福記；第二集團：臺尚、金絲猴；第三集團：大白兔(糖果)、馬大姐、喜之郎、臘筆小新，散裝產品在商超環節的特點是進入比較難，但是一旦進入，消費的忠誠度是很高的。其余一些雜牌產品，主要以糖果或果凍為主，有一定銷售區域局限。部分國際品牌，在大型賣場中設置小包裝專柜，如雀巢、德芙等品牌，因產品類別不夠，只是走口味多樣道路。其部分散裝產品，僅作為對非忠誠消費者市場的補充，從陳列位置上也有別于一般的散裝模式，主要占據收銀臺位置；

4)終端集中:以大賣場和人氣足的大型超市為主。根據調研得知，消費者在賣場、超市、便利店單次購買糖果的金額分別是7.1元、6元和4.2元。其中，在大賣場的散裝區購買糖果的人占在大賣場購買糖果總人數的86%，在收銀臺購買糖果的只有38%；在標準超市購買糖果的人有64%的人在散裝區購買糖果，而有56%的人在收銀臺購買；在便利店情況與大賣場情況基本相反，在貨架購買糖果的比率只有35%，同樣，在收銀臺選購糖果的比率則變成了50%。

徐福記為什么選擇集中在終端做散裝專柜

無論是從臺灣還是香港，小包裝糖果隨著批發體系的萎縮，主要的銷售方式分成兩大部分：喜慶用糖和平裝小包裝形式，這其中巧克力和膠基糖（口香糖增長*為快速，這些產品主要是在收銀臺銷售，而一般的平裝小包裝糖果則處于費用高但購買少的尷尬境地，很多中小品牌廠家看品牌競爭無望就開始靠概念和多產品形成龐大的產品結構進場銷售，形成包場的模式。這是一種比較典型的依托產品對抗品牌的形式，其銷售與消費是結合在一起的。

徐福記認為：從品牌能力上來看，自己已經處于落后狀態，按照傳統的銷售模式曠日持久，且不知何時得到何種結果，因此，只能從終端開始，直接面對消費者，使有限的廣告終端化，形成一個集現場銷售、廣告、促銷、競品攔截、終端管理等五大功能于一體的管理平臺，既避免了單品進場的龐大費用，又把足夠多的產品整體進場，實現統一結算，形成年度合同。平時做展示，旺季出銷量。在廣告和人員促銷跟進上也按照這樣的銷售關鍵日進行配置，于是在很多人看來，徐福記是很有意思的，平時打死找不到廣告，年節期間是打死還都能看到廣告。

從徐福記的*初決策過程中可以看到，“產品組合方案”、“差異化集中陳列方案”是非常重要的兩個經驗。

徐福記的銷售與營運模式是保障利潤的關鍵

其實，作為一種銷售模式，很多企業也都在做散裝或者小包裝貨區承包的事情，但基本上在經營一段時間之后都會遇到下面這些問題，小品類中出現那么多的細分產品，混亂是*終失敗的原因：

1)初期沒有經驗，整個作業指揮系統混亂；

2)入場進價不統一，不同的通路，不同的業態之間價格未統一；

3)產銷協調不順暢等原因造成散裝投入產出不成正比，有的是越賣越虧，多數是越賣庫存越大，損耗越大；

4)投入管理不規范，作業反應不及時，責任未明確，績效失控，人員感到沒有頭緒，被舒束縛住了；

5)貨需不知道如何合理化，不是斷貨就是形成庫存，造成部分品類銷售不暢；

6)企業對這個模式的整體發展計劃不明確。

**要對散裝陳列的賣場規則進行分類，做到分類分策，各個擊破，散裝產品銷售無論是上量還是出效益，專柜都要**達到基本的量。因此，前期收集信息很關鍵。進店的時機和速度要斟酌，一般選擇在旺季前半個月完成進場，整體工作按照這個進度前置，進場陳列費用談判可以按照一般的單品進場+特殊陳列的形式進行，如已有樣板則以樣板為參照。因為散裝產品投入相對比較大，所以一定要對門店的生意情況有個初步的了解，**不能錯過重點終端，除了專架以外，一般終端會讓企業提供導購和電子稱。下面是專架的投入情況。

專架入場的時候，前期一定要設立標準化作業流程，統一布點，統一擺放標準，統一設計物料，全面突進，全面監控。

專架安放好之后，一定要根據當地消費習慣及其他同類產品（包括競品的歷史銷售數據選擇主推品項，從而確定貨需數量。在不同的季節之間要根據消費特點調換產品種類，確立不同的陳列面以突出不同的主推方向，在這個過程中，逐漸總結并優化生動化陳列標準。

對進入的終端盤查一定要跟上，防止初期造成屆期和滯銷產品，保障初期的貨暢其流，中后期要對屆期品和應收帳款精確掌握，一個品種半箱，上百個品種就幾十箱，損耗相當多是隱性的。要建立標桿門店，并對標桿門店的銷售、庫存、費用等各種數據進行追蹤研究分析，在一定時間段內，以期效益的*大化。同時建立標桿門店模型，快速在作業體系中推廣，形成培訓案例，不斷強化沒有*好只有更好的意識。

散裝產品主要的是需要導購人員的銷售推薦，因此對有限導購人員的合理布置以及能力培訓就顯的意義重大，在徐福記的銷售實踐中，有推薦的專架旺季銷售額比沒有推薦的*高的要高出500%。因此，對標桿專柜的案例總結以及獎勵就顯得很重要，所以要有導購培訓手冊，這個手冊不需要什么理論，就是簡單的圖片和故事，對推銷人員，故事比知識更有效力。

感悟

截止2006年3月，其全國散裝銷售專柜超過5000個。2006年春節，徐福記僅在上海市場的散裝銷售額就將近5個億。

商場如戰場，徐福記的案例告訴我們：即使商戰達到如此程度，依然有獨特的商業模式出現，并能夠在堅持中創造奇跡。平均下來，徐福記在全國的專架每個貢獻將近40萬的業績，在2006年春節，上海地區*高的銷售記錄是**業績達到3.67萬元，這個業績是2005年春節*高記錄的213%。

在商業同質化的時代，商業模式非常重要。

世界上任何一個國家在自身消費升級過程中，一個典型的現象是消費的分眾趨勢越來越明顯。一個趨勢是銷售方式的創新與細分，另外一個趨勢是產品的橫向和縱向拓展，散裝產品銷售的模式正好把這兩個趨勢融合起來了。

消費升級過程中，變化是劇烈的。因此，這個時候競爭*激烈，因為這些人沒有找到自己的商業模式，而有的人找到了自己的商業模式，就快速發展起來。也許這些企業并不出名，但是他們的發展速度和欲望都是非常強的，他們是真正的隱型**。

徐福記就是靠這樣不斷總結不斷進步的辦法在一個細分品類中獲得了長足發展，在別人喧囂的廣告戰和促銷戰以及口水戰中，穩健的用6年多的時間把業績做到20個億，讓很多人都為之驚嘆。
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