從百事集團總部所在地美國紐約飛往北京，需要13個小時。對于一個85歲的老人來說，這絕不是一次輕松的飛行。簡道爾，百事公司的創始人和前任董事長，已經記不清自己來北京的次數了。

想讓中國人改變喝茶習慣的當然不止是百事。如他們在全球戰場上一樣，在中國市場上，百事可樂與可口可樂間的明爭暗斗從來沒停下來過。但有趣的是，無論他們間有多少言語齷齪，卻依然還維持著一種微妙的平衡，不斷做大市場，卻不容第三方插足。

與可樂無關

雖然沒能讓中國人改掉喝茶的習慣，但百事在中國25年的辛苦經營，取得的成績卻比簡道爾預想的要大的多。到2006年第二財季，中國已經成了百事公司*大的海外市場，更是超過可口可樂成為中國市場的**碳酸飲料品牌。

但百事的管理層對于能否超越可口可樂并不是很關心。百事公司現任董事長雷孟夫告訴《財經時報》：百事在中國取得成功的標志是把百事和菲多利品牌結合起來。實際上，百事公司的樂事薯片已經占據了中國市場40％的份額。

在越來越多的投資者眼中，購買百事的股票與百事的碳酸飲料無關。40年來一直扮演配角的食品部在百事公司財務報表中愈發顯眼：2005年，樂事薯片北美公司和桂格燕麥公司的利潤額合計占百事公司利潤總額的47％，而飲料利潤額只占到31％。

從1997年開始，百事公司就已經進行了新的公司定位，將市場經營重點定于飲料和休閑食品。1965年和1998年，百事可樂先后與世界小食品*大的制造與代理商菲多利（Frito-lay公司和在世界鮮榨果汁行業排行**的純品康納飲料有限公司（Tropicana Products Inc合并，組成了現在的百事公司。

2001年，百事公司以134億美元的價格成功收購了世界**的桂格（Quaker Oats公司，從而坐上了世界非碳酸飲料行業的頭把交椅，并成為世界第三大飲料和食品公司。

通過主導零食和其他包裝食品市場而增強全球競爭力，這一計劃在中國實施的更為徹底。2000年，百事開始在中國推廣馬鈴薯種植，投入資金2000萬美元，在內蒙古沙化區建立了種植基地。到2005年，這個基地生產的馬鈴薯產量已經能滿足該公司在華馬鈴薯需求量的40％。

無論是百事員工還是高管，都對這個項目侃侃而談。這的確是個高明的主意，一方面解決薯片生產的原材料，一方面防沙化也為百事在中國贏得更好的口碑。雷孟夫表示：今后的3年，百事公司將進一步加強在中國市場的投資，投資總額將超過8億美元。

越來越多的非飲料產品的加入，使得百事可樂和可口可樂將沿著不同的軌跡運轉下去。

如果說百事中國的**個25年，讓更多的中國人習慣了百事可樂的口味。那么下一個25年，百事要做的就是，讓人們接受，百事是一家出售飲料的食品公司。

雙雄斗

無論百事走出可樂之戰的戰壕多遠，在百事公司內部，可口可樂永遠是激勵百事員工的提神藥。在中國，作為追趕者的百事用了25年的時間也沒有超過可口可樂的銷量和市場份額。但百事作為追隨者的篤定，卻讓市場感受到這種不經意滲透的可怕。

相比于可口可樂1972年就在中國設立辦事處，1981年才在中國建廠的百事公司并沒有足夠的資本和其競爭對手抗衡。如果說可口可樂的中國戰略是求寬，那么百事的戰略就是求深。在中國，可口可樂的目標是把分銷網絡延伸至縣城和人口不低于5萬的鄉鎮。而百事可樂則集中優勢兵力，對重點城市進行突破。

百事之父簡道爾此行對中國*大的印象就是，北京交通堵塞愈發嚴重。他回憶上世紀70年代初到北京時，曾經和時任駐華代表的老布什騎著自行車在胡同轉悠。“那時候街上沒有什么汽車，交通一點問題也沒有”。

或許簡道爾忘了補充一點，那時的中國也沒有百事可樂。但正像現在各色汽車擁堵在環路上一樣，百事可樂的藍色標志也充斥在上海、北京的超市、便利店甚至雜貨鋪和路邊的流動冷飲攤上。

競爭中的默契

一個有趣的數字顯示，在一些重點城市，百事可樂的市場滲透率甚至能達到80％，而有些城市僅僅為5％。令百事可樂信心百倍的是，上海、廣州、成都、重慶、武漢、深圳這些重點城市都被百事涂上其代表性的藍色。

對于百事可樂，人們*為熟知的莫過于他的營銷手段。音樂和足球是百事營銷的兩大利器，從甲A聯賽到大學生足球賽，從郭富城到王菲。往往半年打“體育牌”，半年打“娛樂牌”，不斷拉近與消費者的距離。

在可樂戰役中，可口可樂始終堅持自己是適合男女老少飲用的全家型產品，而百事可樂則定位為青少年時尚飲料。這種迎合年輕人的心態的營銷方式也讓百事在市場細分方面取得了一定的優勢。

正如百事（中國投資有限公司（下稱百事中國的董事長朱華煦所言：在生產規模上比較小，是我們的劣勢。但是廣告上，我們和主要消費群距離很近，這又是百事品牌的優勢。“

其實，出于一種默契，無論百事和其競爭對手在廣告投入、產品開發等方面如何對峙。雙方卻幾乎沒有依靠價格戰來削弱對手的實力。百事的一位高管表示：依靠價格戰來獲得市場份額，含金量太低。會讓雙方都陷入低利潤與低質量惡性循環的陷阱。對消費者來講，價格是*敏感的，價格一旦跌下去，就很難升上來。

這個雙寡頭雙壟斷的市場，市場主體主動承擔起守夜人的角色。

百事公司的前任CEO羅格·恩里克則一語道破天機：只要我們能做到有規模的第二品牌，那就夠了。因為在這個行業，我們能做到有規模的第二品牌，就能做到有成熟性的利潤。