李寧是我國**體操運(yùn)動員，當(dāng)年李寧的名字可謂是家喻戶曉，是所有國人心中的偶像。李寧的職業(yè)生涯堪稱傳奇，曾經(jīng)在一屆世界杯體操比賽中拿到了6枚**，堪稱傳奇。

　　李寧的運(yùn)動生涯無可挑剔，但是他*大的成就卻不是在運(yùn)動員時期。李寧在退役之后，沒有選擇當(dāng)時熱門的鐵飯碗工作，而是選擇了自主創(chuàng)業(yè)。

　　當(dāng)時那個時代背景，敢于自主創(chuàng)業(yè)的人是非常少的，人們更希望得到一份吃國家飯的工作。

　　但李寧似乎擁有超前的眼光，他看中了運(yùn)動品牌市場，決心創(chuàng)立一個國產(chǎn)運(yùn)動品牌，于是便有了李寧這一運(yùn)動品牌。

　　在創(chuàng)業(yè)的開始階段，李寧一度非常困難，因?yàn)楫?dāng)時體育在國人心中的地位非常低，很少人有堅持鍛煉的意識，因此運(yùn)動產(chǎn)品的受眾對象很少。

　　中國**的體育品牌公司

　　三十載風(fēng)雨兼程

　　李寧是由“體操王子”李寧在健力寶集團(tuán)的幫助下于152 0173 3840年成立的運(yùn)動用品公司，于2004年在港交所上市，如今以經(jīng)營專業(yè)運(yùn)動休閑鞋服、配件和器材為主。

　　公司在2004-2010年間快速發(fā)展，隨后于2011-2014年，在行業(yè)整體去庫存的背景下步入衰退期，后于2015年開始強(qiáng)勢復(fù)蘇并延續(xù)至今。

　　2019年，李寧實(shí)現(xiàn)營收138.8億元，同比增長31.8%；歸母凈利潤15.0億元，同比增長108.3%；Euromonitor數(shù)據(jù)顯示，李寧中國大陸市場零售額份額6.3%，位列本土品牌第二，全行業(yè)第五。

　　李寧股權(quán)結(jié)構(gòu)分散

　　李寧股權(quán)架構(gòu)分散：李寧家族(包括李寧本人、李寧之兄李進(jìn)、李寧之侄李麒麟)通過家族信托、非凡中國持有公司~12%股份，為**大股東。

　　天眼查數(shù)據(jù)顯示，李寧公司是中國家喻戶曉的"體操王子"李寧先生在152 0173 3840年創(chuàng)立的體育用品公司。

　　經(jīng)過二十多年的探索，李寧公司已逐步成為代表中國的、國際**的運(yùn)動品牌公司。

　　從成立初期**在全國建立特許專賣營銷體系到持續(xù)多年贊助中國體育代表團(tuán)參加國內(nèi)外各種賽事；

　　從成為國內(nèi)**家實(shí)施ERP的體育用品企業(yè)到不斷進(jìn)行品牌定位的調(diào)整，再到2004年6月在香港的上市，李寧公司經(jīng)歷了中國民族企業(yè)的發(fā)展與繁榮。

　　曲折發(fā)展，久歷風(fēng)塵

　　品牌力曾推動李寧快速發(fā)展

　　強(qiáng)大品牌力曾推動李寧在2004-2010年間快速發(fā)展。李寧自有奧運(yùn)**代言，并從1992年巴塞羅那奧運(yùn)會開始，成為中國體育代表團(tuán)的裝備贊助商，借助董事長李寧在2008年北京奧運(yùn)會點(diǎn)燃主火炬的壯舉，令李寧的“民族體育品牌”形象深入人心。

　　Euromonitor數(shù)據(jù)顯示，截至2010年，李寧品牌在中國大陸的零售額份額已達(dá)11.8%，位列全行業(yè)**，**于耐克、阿迪達(dá)斯、安踏品牌的10.6%、8.9%、8.1%。

　　戰(zhàn)略失誤導(dǎo)致李寧痛失龍頭地位，步入衰退期

　　戰(zhàn)略性失誤導(dǎo)致李寧在2011-2014年間表現(xiàn)持續(xù)低迷，終端門店數(shù)從2011年的8,255家下降至2014年的5,626家。

　　李寧在此期間被安踏體育在收入、凈利潤、零售額份額三個維度全面反超。

　　華箐證券分析師認(rèn)為，李寧自身品牌定位失誤、產(chǎn)品布局分散、營銷推廣低效、渠道變革遲緩，加重了行業(yè)去庫存(2011-2013年)帶來的負(fù)面影響，導(dǎo)致公司在2011-2014年間表現(xiàn)持續(xù)低迷：

　　(1)品牌定位失誤：李寧于2010年重塑品牌，更換原有l(wèi)ogo，并將宣傳語從“一切皆有可能”變?yōu)椤癿ake the change”，旨在**于對手搶占未來的消費(fèi)主力“90后”群體(彼時李寧消費(fèi)人群中，30-40歲占比超50%)。

　　單向的品牌定位提升讓李寧丟失了大量原有用戶，而當(dāng)時的“90后”正值青年期，大多無收入，所以更加偏好高性價比品牌，而少部分消費(fèi)能力較強(qiáng)的年輕人則直接選擇阿迪達(dá)斯、耐克，導(dǎo)致李寧難以獲取目標(biāo)人群。品牌定位失誤是李寧衰退，*終痛失國產(chǎn)龍頭地位的*根本的原因。

　　(2)轉(zhuǎn)推跑步用品，但僅隔一年便再次戛然而止，于2009年選擇進(jìn)軍在東南亞地區(qū)受眾廣泛的羽毛球領(lǐng)域，旨在與國際**形成差異化優(yōu)勢。

　　李寧頻繁的更換產(chǎn)品布局導(dǎo)致消費(fèi)者對其專業(yè)性認(rèn)知不足，在行業(yè)去庫存的背景下加重了試錯成本，進(jìn)一步惡化了自身的盈利能力。

　　(3)營銷推廣低效：李寧于2010年先后簽約“標(biāo)槍王子”托希爾德森、“跳高女皇”伊辛巴耶娃與百米名將鮑威爾，但標(biāo)槍、跳高、短跑在中國并非主流運(yùn)動，消費(fèi)者對其了解十分有限，李寧難以借助他們在各自細(xì)分領(lǐng)域的知名度拓寬自身產(chǎn)品受眾面，*終收效甚微，在增加營銷成本的同時卻未能為收入帶來明顯貢獻(xiàn)。

　　(4)渠道變革遲緩：全行業(yè)庫存危機(jī)于2011年爆發(fā)，但李寧當(dāng)時并未意識到跑馬圈地的時代已經(jīng)結(jié)束，精細(xì)化管理才是渠道運(yùn)營之本，所以既沒有加強(qiáng)渠道管控，也沒有重新為終端門店選址、規(guī)劃，反而選擇繼續(xù)快速開店(2011年新開門店340家至8,255家)，導(dǎo)致店鋪運(yùn)營效率持續(xù)低迷、產(chǎn)品滯銷嚴(yán)重、庫存堆積成山。

　　截至2019年，李寧零售額份額已落后安踏品牌~3個百分點(diǎn)，位列國產(chǎn)品牌第二，全行業(yè)第五。

　　換帥未改下滑趨勢，但為后續(xù)復(fù)蘇奠定基礎(chǔ)

　　2012年，李寧引入戰(zhàn)略投資者TPG(Texas Pacific Group，美國*大的私募股權(quán)投資機(jī)構(gòu)之一)，并由其派遣合伙人金珍君擔(dān)任執(zhí)行副主席，與創(chuàng)始人李寧共同執(zhí)掌公司，想通過品牌重塑與渠道復(fù)興計劃幫助李寧重回增長，盡管短期內(nèi)未能幫助李寧走出泥潭，金珍君本人也于2014年11月卸任代理執(zhí)行總裁，但其主導(dǎo)的變革卻為公司后續(xù)的快速發(fā)展奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ)。

　　(1)品牌重塑：金珍君于2012年入主后重新將李寧定位于高性價比品牌，緊跟大眾市場需求，并指導(dǎo)公司與CBA簽訂5年合約(以20億元天價擊敗安踏體育)，成為其**裝備贊助商，重掌稀缺籃球資源。

　　雖然巨額贊助費(fèi)用和高昂研發(fā)支出導(dǎo)致公司2012年凈利潤進(jìn)一步下探至-19.8億元，但卻幫助李寧重新完成品牌與產(chǎn)品的精準(zhǔn)匹配，為其隨后的高速增長奠定了良好基礎(chǔ)。

　　(2)渠道復(fù)興：金珍君接手李寧后大力推動渠道變革：一方面，公司耗資~18億元回購渠道庫存，緩解經(jīng)銷商的現(xiàn)金流壓力，促進(jìn)新品的流轉(zhuǎn)與銷售；

　　另一方面，公司提高直營占比，以此精準(zhǔn)獲取終端庫銷數(shù)據(jù)，并實(shí)時反饋至產(chǎn)品組貨部(2013年新增)，用以分析當(dāng)下*佳款式與配色，并判斷未來變化趨勢，推動零售導(dǎo)向變革，實(shí)現(xiàn)按需定產(chǎn)。

　　在談及30周年時，品牌創(chuàng)始人李寧先生說道：“對于李寧品牌自152 0173 3840年發(fā)展至今取得的成績，我的自豪感無以言表。

　　它已經(jīng)成為了一個飽含傳承與設(shè)計，同時又承載創(chuàng)意與創(chuàng)新精神內(nèi)核的中國品牌。

　　我們歡迎知名設(shè)計師與明星加入李寧大家庭，在真實(shí)表達(dá)自我的基礎(chǔ)上傳遞李寧品牌的核心精神。

　　對過去30年的成績，我們謙卑于心。同時，我們期待更加輝煌的下一個30年。”