? ?小米正式登陸港交所上市，近4000億港元的市值引發廣泛關注。創立僅8年的小米，其逆勢崛起不僅僅是資本圈盛事，也是整個手機行業的標志性事件，這對國內服飾行業同樣將帶來啟發。

? ?無論是手機業，還是紡織服裝行業，創新能力一度是中國企業的短板，國內品牌都免不了被國外同行質疑。不過短短幾年來，小米已向市場證明價值，成為一種全新商業邏輯和邊界突破的代表。

小米老板雷軍表示，從誕生的**天起，公司每一寸血管里都流淌著創新的血液。但真正的創新從來不是輕輕松松得來的。沒有不需要巨大付出的創新，也沒有不經歷無數挫折的創新，更沒有不承受誤解甚至非議的創新。

從這番話來看，小米的目標是蘋果這類以創新為核心競爭力的全球科技公司，通過硬件+新零售+互聯網的多元化商業模式，還有*高的性價比征服消費者心智。在此之前，傳統商業邏輯只能通過技術和品牌拼殺，從某種意義上說，小米的出現代表著科技品牌離消費者更近了一些。

隨著中國服飾制造和零售正在逐漸崛起，陸續出現超過100億營業額的服飾集團，但目前，市場上顯然還未出現國內服飾版的“小米”。

分析小米的商業邏輯，我們發現其對國內服飾行業的啟發主要有三點：粉絲經濟、高商業效率和提供性價比高的產品，在服飾行業則意味著更豐富的款式，更低價，更新快，*大限度滿足消費者的需求。

商業效率低下將會被淘汰

雷軍指出中國商業核心問題是效率低下。他不認為中國人缺少工匠精神，也不缺少創新精神，更不認為中國人不能把東西做好。但商業效率低下的時候，為了把產品價錢做便宜就一定得砍成本，把成本砍到底的時候就成了山寨。他認為，不能改善品質，不能改善效率，不能改善設計的公司，全部會被淘汰。

在供應鏈上，小米一直秉持“便宜要好貨”的策略。雖然服飾和手機行業不盡相同，但這對服飾行業同樣適用。

雷軍也舉例男士襯衣，*貴的生產成本只有120塊錢，*便宜的是15塊錢，但品牌進商場的時候賣的都是152 0173 3840塊起。越來越多消費者認識到，他們購買的東西其實成本是非常低的，這將嚴重影響大家的幸福感。遺憾的是好像每個人都不掙錢，一個十塊錢的東西賣給消費者幾百、上千塊錢，*后卻沒有人掙錢。問題就出在每一個環節的效率低下，看著加了十幾二十幾倍的價錢，消費者不買單，進商場的人少了，買的東西少了，攤銷不掉，每一層都不掙錢，就要求定更高的價錢，結果就成了死循環。

商業效率低下在服飾行業體現為高庫存，這通常也是國內服飾企業*棘手的問題。

在存貨和供應鏈管理上，小米借鑒了戴爾模式的供應鏈管理，力圖實現零庫存，按需定制。而以美特斯邦威、海瀾之家、安踏等國內服裝品牌為代表，中國服裝品牌的發跡模式是“明星代言人+中央臺廣告+代理商銷售渠道”，比拼的是誰的聲音大、誰的渠道能力強。2011年到2012年間，高庫存、零售疲軟重創中國服裝產業，國內服飾企業業績幾乎都陷入困境。

粉絲經濟

在小米之前，國內少有借助粉絲經濟做大的手機品牌。在把用戶瞄準發燒友*客之后，小米培養出一批鐵桿粉絲，以此為中心不斷擴充粉絲群體，把雪球滾大。除了手機零售商，小米同樣充當了自己的營銷公司。在這個過程中，雷軍本人擔當了原本位于品牌與消費者中間的意見**角色，大大拉近了品牌與消費者的距離。

目前，國內服飾企業似乎還未出現雷軍這樣具有“克里斯瑪”影響力的領軍人物，不過粉絲經濟的苗頭已經顯露。

*接近小米式品牌信仰的或許是正在邁向時尚化的李寧，繼上次在紐約時裝周亮相后，該品牌又于上月底在2019春夏巴黎男裝周期間發布新品，繼續強調“中國李寧”這一核心主題。借助當前國貨興起和運動風潮兩股趨勢，以及李寧運動鞋在潮牌領域的熱議，李寧精準捕捉到中國年輕人當前的消費心理。不同于其他品牌，真正具有體育精神和運動員基因的李寧在市場上具有足夠的差異性，將品牌故事發展成優勢，這也成為穩定的號召力來源。

據時尚頭條網數據顯示，去年李寧集團收入增長10.7%至88.74億元，整體毛利增加12.7%至41.8億元;毛利率提升0.8個百分點至47.1%。同店銷售方面，今年**季李寧銷售增長10%至20%，其中零售及批發渠道分別錄得10%至20%及中單位數增長，電商更錄得大幅增長30%至40%。

據咨詢公司CIC早前的調查，中國主要的設計師品牌大約有三百個，前五名就占了30%的市場份額。而江南布衣排名**，占總量的9.6%。集團創始人、董事主席及行政總裁吳健早前表示，集團不是靠開店推動增長，而是靠設計師品牌來推動。

隨著追求生活品味的消費人群快速增長，對個性化和時尚產品的需求將不斷上升，設計師品牌細分化市場的潛力巨大。盡管設計師品牌不是服飾市場的主流，但把握住這一細分品類的忠實粉絲群體能夠為品牌帶來持續穩定的增長。

國內*新推出的一批年輕化服飾品牌也嗅到了這一市場趨勢。MO&Co.母公司EPO集團旗下Common Gender等*新一批品牌都將社群文化的打造寫入品牌的初始規劃。同時明星、時尚博主等意見**(KOL)也成為中國服飾市場重要的媒介載體，目前越來越多國內品牌開始邀請KOL進行宣傳和產品露出，不過將KOL粉絲群體變成品牌自身粉絲群體的轉化率依然有待觀察。

*高性價比的產品

雖然粉絲經濟和新零售在小米的身上發揮了重要作用，但是當年中國*大垂直電商凡客的衰落也證明，產品依然是服飾品牌突出重圍的關鍵。

從2007年創立到2009年這三年，平均增長達到29576%的凡客誠品似乎與小米的商業模式有幾分類似。幾十元一件T恤和球鞋，同樣主打性價比。而且凡客也曾受益于名人效應，邀請李宇春、韓寒等名人為其背書，著實為凡客積累了一批粉絲。創始人陳年放話稱，2011年凡客要賣出1億件服裝。

*終，過度自信的擴張和高庫存拖垮凡客，證明了前文所述商業效率的重要性。*根本的，還是凡客對商業模式的重視超過了產品本身，而小米近幾年來在產品上卻取得了不小的進步。如今消費者想到小米，**反應就是性價比*高的產品。

2011年，小米推出定價僅為1999元的M1手機，售價便宜，設計卻十分亮眼。有分析認為小米抓住“通過另類**的性價比快速打開市場”的開端。

品牌咨詢公司Sleuth創始人兼首席執行官Shireen Jiwan則認為，在過去十年中，消費者爆發性的增長與長期沖動性購物令消費者的購物欲已接近飽和，面對貨幣通脹與房價的高漲，千禧一代更渴望的是價質優物美等性價比高的商品。

如此的定位，與服飾行業中的快時尚如出一轍。粉絲經濟和商業效率固然重要，但是產品作為面對消費者的*后一個環節，是消費者*終是否決定購買的關鍵，而對產品差異性的打磨往往被品牌所忽略。

這恰恰是當前海瀾之家、UR等有意成為中國版Zara的品牌弱點。特別是早前被稱為“鄉土Zara”的海瀾之家，其“輕資產模式”使得產品設計成為短板。財報顯示，集團研發投入總額占營收比例僅為約0.16%。

事實上，國內服飾品牌與Zara的差距不僅在于供應鏈，還有產品本身。雖然Zara以抄襲等快時尚陋習著稱，但是時尚度卻成為其在快時尚行業中一直難以被超越的核心競爭力。同樣是對T臺趨勢的快速復制，Zara能夠吸引更多對流行趨勢敏感的消費者，背后是數據預測應用功勞。

當市場提供的產品豐富程度過高的時候，消費者只會選擇某一個標準下的頭部品牌。例如，在預算有限的前提下，當消費者希望購買時尚度較高的品牌，他們會選擇Zara，而不是次要選擇“中國版的Zara”。因此，對于主打平價產品的國內服飾品牌而言，他們的機會只能是將性價比做到**，成為消費者的一種生活方式。優衣庫的模式比較具有參考性。雖然時尚度不及Zara和H&M，但是對質量和性價比的重視已經令其通過差異性優勢異軍突起。

察覺到中端市場的擁擠后，其他國內服飾集團如太平鳥、EPO集團都已經有向中高端上移的趨勢。不過小米對消費者生活方式產品的全布局依然具有啟示作用，現在一些服飾集團已經開始對生活方式品類進行布局，例如江南布衣就推出了自有家居品牌，海瀾之家也推出海瀾之家優選生活館。

雷軍說：“如果100年后人們評價小米，我希望他們認為小米*大的價值并不是賣出了多少設備，賺回了多少利潤。而是我們改變了人們的生活，探索實踐了商業的終結形態——與用戶做朋友，實現商業價值與用戶價值*大程度的統一。”

國內服飾目前還沒有出現一個“小米”，或許正是因為缺乏“實現商業終結形態”的野心。打破跟隨Zara的思維定勢，建立全新的商業邏輯，才是新的出路。