8月27日，Costco上海閔行店9點(diǎn)正式開業(yè)，吸引了大量人流，后因造成交通擁堵，Costco方面于11點(diǎn)向會員發(fā)送短信提醒稱店鋪下午暫停營業(yè)。

各大地圖顯示，通往Costco的多個(gè)路段上午開始就“飆紅”，Costco儼然變成了年貨市場。事實(shí)上，憑借前幾個(gè)月的造勢，Costco的蓄客能力已經(jīng)在上海得到了驗(yàn)證——自7月1日開放會員申請后，目前閔行店已經(jīng)積累了數(shù)萬名會員，遠(yuǎn)超此前預(yù)期。

從營銷手段來看，Costco的會員年費(fèi)在開業(yè)前為152 0173 3840元，開業(yè)后299元。在各大國際零售巨頭撤出中國大陸之際，Costco居然還能這么火，到底是什么神奇的力量讓它瞄準(zhǔn)了中國大陸消費(fèi)者的錢包？

**支持Costco持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素主要包括擴(kuò)張潛力、會員增長率和續(xù)訂率三方面。作為美國*大的連鎖會員制倉儲量販店，截至2018財(cái)年末，Costco共運(yùn)營全球762家門店，其足跡遍布美國、加拿大、英國等歐美市場，以及日韓和臺灣地區(qū)等亞洲市場，其中北美Costco門店數(shù)量超過了600家，但其在歐洲和亞洲仍具備足夠的拓展空間。

Costco在北美以外市場的成功就已經(jīng)證明，“bigger is better”消費(fèi)心理不僅對本土市場起作用，也是全球消費(fèi)者們的共同偏好。和沃爾瑪不同，Costco的全球化步伐緩慢平穩(wěn)，同樣是會員制的倉儲式大賣場，沃爾瑪旗下的山姆會員店152 0173 38406年就進(jìn)入了中國大陸市場，與之相比，Costco卻整整晚了23年。

另一方面，在全球零售業(yè)都在不斷打折促銷之時(shí)，Costco卻在近幾年提高了會員費(fèi)，而且其付費(fèi)客戶群體自2017年以來仍然增加了300多萬。在上一財(cái)季中，Costco的在線零售業(yè)務(wù)增長了20%，但是線上業(yè)務(wù)并不是Costco的主要戰(zhàn)場，Costco的電商收入占比不超過5%，可以有效的和亞馬遜等巨頭展開錯(cuò)位競爭。

此外從雙十一等購物節(jié)的表現(xiàn)來看，中國大陸消費(fèi)者更容易被折扣打動，對于促銷消息也*為靈敏，同時(shí)對消費(fèi)場景的要求也在提高。“進(jìn)了店閉著眼睛買”，低價(jià)成為Costco的重要競爭優(yōu)勢，Costco深知零售業(yè)的一切生意模式，都是圍繞著“批零差價(jià)”這個(gè)核心價(jià)值設(shè)計(jì)的。

在此基礎(chǔ)之上，要么你的生意是基于一群人（比如母嬰、潮人）設(shè)計(jì)其所有需求；要么是基于一個(gè)賣點(diǎn)打通所有人的需求；要么是通過規(guī)模化從“薄利多銷”里放大利潤基數(shù)；要么是服務(wù)和體驗(yàn)（比如外賣到家）滲透至此前不能觸及的消費(fèi)場景；要么是基于出貨量、庫存和客流擠出金融化的利潤； 要么是重構(gòu)從源頭到消費(fèi)者的流通鏈路，產(chǎn)生出新的成本與效率價(jià)值。要么是基于幾乎不存在的利潤，而把這種*強(qiáng)的價(jià)格誘惑力本身，包裝成一種可售賣的“特權(quán)”福利（會員費(fèi)）。Costco的模式，差不多就是這兩類模式。

因此，Costco的模式有著與其他零售企業(yè)非常不一樣的特性。今天的Costco代表著全球零售業(yè)所能迭代升級的商業(yè)模式*限。

這種代表著全球零售業(yè)*限的Costco模式，就是通過價(jià)格這個(gè)零售業(yè)的永久驅(qū)動力，推出面向中產(chǎn)階層這個(gè)零售業(yè)*值得深挖價(jià)值群體的購物體驗(yàn)，釋放中產(chǎn)階層先重視品質(zhì)再重視價(jià)格的群體欲望，基于重塑全球商品流通鏈路的全新成本和效率優(yōu)勢，打出沒人可以競爭的“好貨低價(jià)”**體驗(yàn)，建立起中產(chǎn)階層高頻次、高客單價(jià)、高復(fù)購率的購買習(xí)慣，*后得出不從商品出貨率掙錢而從不斷擴(kuò)大的來客數(shù)（會員費(fèi)）掙錢的商業(yè)模式。

這個(gè)零售模式，決定了Costco必須把一切業(yè)務(wù)行為和效果，主動權(quán)全部都強(qiáng)控在自己手里。一切不能強(qiáng)控在自己手里的業(yè)務(wù)方法，全部拋棄。然后把可以強(qiáng)控在手的若干個(gè)主動權(quán)，打通內(nèi)在的統(tǒng)一性，就摸索出了獨(dú)步天下的Costco模式。

比如，傳統(tǒng)零售業(yè)認(rèn)為為了吸引來客，必須強(qiáng)調(diào)選址的重要性，Costco對此是堅(jiān)決不要的。“我怎么能為不確定不可控的來客引流而發(fā)愁呢”？來客引流的問題，只能通過“好貨低價(jià)”的強(qiáng)大價(jià)格驅(qū)動力，讓消費(fèi)者自覺頻繁的前來復(fù)購多買。因此，Costco掌控一切主動權(quán)的邏輯，從一開始的門店選址上就體現(xiàn)了。與其被動的營造一個(gè)來客有力條件，去精挑細(xì)選門店的選址，還不如反其道而行，把選址的物業(yè)成本降到*低。

Costco的選址沒有任何來客、交通等限定條件。Costco上海閔行門店周邊3公里內(nèi)，就是一個(gè)沒什么太多居民區(qū)的華東物流樞紐中心，這對于其他零售企業(yè)來說，是萬萬不敢來這里開店的“荒漠”地區(qū)。

也因?yàn)檫@樣，所以同樣都是備受中國零售業(yè)矚目的兩大外資零售品牌，德國ALDI開業(yè)當(dāng)天的排隊(duì)盛況，總體還是可控可引導(dǎo)的。美國Costco今天的排隊(duì)，直接失控到引發(fā)上海監(jiān)管部門的叫停。

Costco的運(yùn)營模式對于當(dāng)下中國大陸零售市場環(huán)境非常契合，但這也不能掩蓋租金成本的上漲和本土競爭對手帶來的挑戰(zhàn)威脅。同時(shí)，Costco 的“學(xué)徒”們也在不斷模仿其低利潤、會員制的模式。

在電商和移動支付時(shí)代，阿里、騰訊、蘇寧等國內(nèi)電商巨頭不僅線上表現(xiàn)出眾，在線下也通過發(fā)展新零售等創(chuàng)新業(yè)態(tài)迅速崛起，對大賣場經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生了強(qiáng)烈沖擊。Costco是否能抵擋住本土挑戰(zhàn)，讓我們拭目以待！