圖里這個曲奇，大家在超市里應該都見過，想必很多人也曾陷入“藍罐 or 皇冠，傻傻分不清楚”的迷惑中。不過今天我們的主角不是藍罐曲奇，而是它的前東家——金寶湯。

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今年剛好152 0173 3840周歲的金寶湯，是美國****的罐頭湯巨頭，產品暢銷全球120國家及地區。2013年，金寶湯收購了丹麥凱爾森（Kelsen，丹麥藍罐曲奇的生產商），以擴大其全球零售業務。

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當時金寶湯的CEO是Denise Morrison，她在2014年對國際投資者表達了金寶湯的雄心壯志：“凱爾森是金寶湯國際業務的一個‘好的補充’，特別是考慮到40%的銷售是來自于中國內地和中國香港地區。我們將繼續尋求相似的收購機會！”[1]

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理想總是美好的，但現實往往不盡如人意。Morrison去年宣布卸任，金寶湯隨后也宣布將剝離國際市場業務和北美冷餐食品業務。6年前被當作“寶貝”買回來的凱爾森，在今年7月以3億美元被賣給了費列羅。

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事實上，金寶湯的業績早在2012年就開始面臨下滑，并且長期沒有好轉，2017年股價下跌了30%[2]，甚至去年有傳言將被他的“老對頭”卡夫亨氏收購。這個罐頭湯起家的食品巨頭，焦慮到了現在。

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故事講到這里，我們至少可以提出三個問題：

1、金寶湯是怎么做到美國罐頭湯老大的？為什么在中國沒掀起什么浪花？

2、從“擴張全球業務”到“剝離國際市場”，金寶湯經歷了什么？

3、金寶湯的起與落，對中國企業有哪些警示？

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時值金寶湯152 0173 3840周歲，我們將從這個食品巨頭的出生開始梳理。

金寶湯的發家史，曾一度風光無限

152 0173 3840年前，賣水果的Joseph Campbell和做冷藏的Abraham Anderson聯手做生意，一起賣罐頭番茄、蔬菜、果凍等雜七雜八的東西，在新澤西州的肯頓建了**個工廠。7年后，Anderson走了，留下來的Campbell在1822年成立了新公司——金寶公司。

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至于為啥后來我們都叫它金寶湯呢？就得提到另一個重要人物——金寶公司的John T. Dorrance博士，他在1897年發明了濃縮湯。因為制作方便、售價便宜，這項產品在原來不流行喝湯的美洲、歐洲也十分成功，尤其是番茄濃縮湯，曾經一度是美國貨架上*受歡迎的食物之一。因為濃縮罐頭湯賣得太好了，1922年，金寶在自己名字后面加了Soup，這就是我們今天所熟知的金寶湯（Campbell Soup Company）。

金寶湯的標志是非常有特色的紅白色罐頭包裝紙，這背后還有個趣事。1898年，公司的一位主管去看Cornell-Penn足球賽，被Cornell的紅白色制服吸引，回公司就開始說服大家使用這種紅白色包裝，并且沿用至今。對了，這個罐頭紙還被波普藝術大師安迪·沃霍爾看中了，他在1962年畫了**個金寶湯罐子，他的金寶湯罐頭作品還在2013年時拍出了41萬美金的高價。

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金寶湯的百年歷史中，還有過很多閃光時刻，比如1911年在全國銷售、1990年產出200億罐濃縮湯、1994年成為超過80%的美國家庭的*愛……但*值得銘記的，大概是2008年的那個“寒冬”。

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這一年，開始蔓延的金融危機迫使美國許多家庭縮減食品開支、減少外出用餐。一方面要節儉以抵御經濟寒冬，一方面又要想辦法保暖，廉價美味的濃縮罐頭湯注定大行其道。

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通過推出特選**湯系列產品以及出色的營銷活動，金寶湯2008年銷售額增長8%，總額達到80億美元，而凈盈利更是大幅增長 36%，是自 9月份信貸危機襲擊華爾街以來，S&P500家公司中惟一出現利潤增長的公司[3]，并在2009年9月獲得《商業周刊雜志》報導之全球**百大品牌。

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作為罐頭湯龍頭與食品巨頭，金寶湯一度風光無限。時任金寶湯全球CEO的Morrison在2013年對中國記者說：“美國大兵去部隊必帶三樣寶貝：萬寶路、可口可樂、金寶湯。”金寶湯官網介紹，95.8%的美國家庭會有金寶湯的產品，北美每秒會有80罐金寶湯被購買。

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只抓住美國大兵的胃還不夠，Morrison表示：“中國擁有豐富而悠久的飲食文化和湯文化，是全球*大的湯品消費市場，也是全球喝湯*多的國家，每周每人平均飲用各種湯品4.6份，每年接近3200份，擁有巨大的市場潛力。”那個時候的金寶湯斗志滿滿，想要在中國也干出一番事業，可惜話說完沒多久，就灰溜溜地撤了。

"金老大"敗走中國

金寶湯與中國的緣分，還得追溯到2007年——那年秋天，金寶湯以真料即食湯叩開了廣州市場的大門。一年后，又將業務擴展至上海。

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為了俘獲中國人的胃，金寶湯投入了非常大的成本研發中式湯，發展了六種口味的袋裝湯，包括土豆牛肉湯，老鴨扁尖湯等。但經過五年的奮戰，金寶湯發現中國消費者并不如想象中的配合。

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盡管很努力地向中國消費者傳達即食湯的觀念，百年的金寶湯終于敗給了中國人千年的煲湯執念。另外，中國的這些媽媽們，并不愿意花超過10元人民幣的成本購買一個袋裝湯。金寶湯太古中國市場總監吳嘉芬表示：“這使得我們在中國的窘境是賣一包賠兩包，是非常不健康的發展。”

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金寶湯2012年開始轉移戰場，從面向消費者，轉變為重視餐飲渠道。為此，金寶湯推出了針對餐飲市場的濃縮雞汁，還聘請了9位中國**廚師擔任產品顧問，并在微博等社交網絡上頻繁發布菜譜，希望能夠產生影響。可有時候，不是所有的付出都有結果的。

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金寶湯的掙扎，并沒有改寫在中國落敗的命運。現在，金寶湯在中國主打的兩個品牌“金寶湯”和“史云生”，似乎在市場上銷聲匿跡了，京東、淘寶只能找到進口的，天貓更是直接沒有這兩個品牌。金寶湯和史云生的官方微博，已經刪光了動態。

金寶湯 “是個好人”，但終究和中國消費者不適合。但不適合的，不止是中國。

巨頭的落寞：成也罐頭湯，敗也罐頭湯

2011年，據市場研究公司IRI報道，截至5月1日的52周內，美國食品零售商整體湯銷量下降3%——金寶湯的湯罐頭開始賣不動了。2012 年，金寶湯首季度湯銷量下跌2%，亮出警告燈；2013年金寶集團季度利潤下滑高達 30%，股價隨之暴跌7%[6]，罐頭湯銷量隨后連年下滑。

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去年，金寶湯的財務問題依然嚴重，其*大部門的營業利潤大幅下降，鮮食部門也出現了虧損。截至2018年10月28日的一個季度中，金寶湯除稅及利息前的盈利為3.5億美元，下降了15%；其餐飲營收下跌11%至2.94億美元，有機凈銷售額下跌5%，很大一部分原因是美國湯品銷量的下降[7]。

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金寶湯問題出在哪里？

當年罐頭市場的形成，背后有戰爭的助力，美國人烹飪習慣的改變，以及消費主義的勝利。

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罐頭食品本身的流行，就是美國人戰后經濟復蘇誕生的消費主義*好的注腳。戰后的人們紛紛投身于工作，無暇烹飪，大公司則接手這個分工，為創造了經濟價值的民眾提供體面的食物。這也是安迪·沃霍爾創作《金寶湯罐頭》的理念：一種接納“商業文明”的全新時代精神[8]。

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而當食物短缺造成的不安全感逐漸消失，罐頭的熱潮也會隨之褪去——“擔心不夠吃”的焦慮感，被“擔心食物是否健康”所代替。在消費者日益關注健康食品的今天，罐頭里的濃湯或濃湯寶，捎帶著長長一串添加劑、防腐劑、著色劑、增稠劑，根本是聞之色變的標簽。

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加上外賣和物流體系支撐了新鮮且方便的覓食方式，以及冷鏈技術的發達延長了人們“吃的半徑”，被裝在罐頭里的湯，自然也會被消費者裝進小黑屋。

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可以說，金寶湯的“成”，靠的是罐頭湯符合了那個動蕩年代的需求；而金寶湯的“敗”，則是因為罐頭湯與新消費時代的脫節。

百年金寶湯，開始想辦法自救

當然，作為一個發展超過百年的企業，金寶湯不會輕易言敗。

1、“變”：罐頭湯進化

面對2012年首季度湯銷量下滑時，金寶湯試圖變得時髦一點、年輕一點。他們推出了袋裝湯，涵蓋了日式松茸、泰式椰漿咖喱雞、摩洛哥鷹嘴豆雞湯等創新口味，還和 Spotify 合作根據湯的性格特點定制歌單。之后還推廣過魅惑黑色包裝的配湯醬汁、模仿杯面造型的杯裝湯等。

不得不說，金寶湯的這個漫威湯罐頭還是很有誘惑力的。

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金寶湯也意識到，*大的問題不是消費者嫌金寶湯“老”了，而是在于健康。2016年，金寶湯宣布將推出一條新的產品線——WellYes！罐頭湯系列，主打新鮮健康無添加原料。

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Well Yes！罐頭湯系列含有 9 款口味，號稱不采用冷凍技術保鮮，以區別于一般的濃縮湯。他們在包裝上也下了一番功夫，金寶湯沿用了 100 多年的紅白色罐頭包裝紙上傳統的大字 logo被替換成了甘藍、藜麥等蔬菜，試圖給人健康的感覺。

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同年，金寶湯還推出了一個番茄濃湯的“百年復活計劃”，使用新澤西（金寶湯誕生地）本地的番茄，并根據1915年的原始菜譜來制作濃湯。這款牛肉番茄湯的一大特色是不添加水，湯汁全都來自于牛排和番茄，而“復刻版本”會在原版的基礎上減少鹽的用量。

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2、“買”：收購系列健康品牌

金寶湯也不會“把雞蛋都放在一個筐里”，他還開始了結構重組，實現自己向新式的健康產品結構的轉型。

原結構：方便餐（罐頭濃湯）、烘焙零食（非凡農莊）、健康飲品（V8果汁）

新結構：美國的方便食品和飲品、全球餅干和零食、包裝的新鮮產品

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金寶湯在2015年成立了一個新鮮食物部門，來銷售符合當下健康飲食潮流趨勢的食物。但其首席財務官在業績會議上表示，集團鮮食業務2017年同期虧損為800萬美元，2018財年虧損了700萬美元[10]。

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金寶湯還收購了一系列健康或有機品牌，包括生產新鮮胡蘿卜和果汁的 Bolthouse Farms（2012年）、有機嬰兒食品生產商 Plum Organics（2013年）、辣醬與鷹嘴豆沙制造商Garden Fresh Gourmet（2015年）、有機食品公司Pacific Foods（2017年）等。

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2017年，金寶湯甚至以創公司歷史記錄的48.7億美元收購老牌零食品牌Snyder’s-Lance，在銷售額的貢獻上，將集團對湯品業務的依賴降低至27%，重要的零食分支提高到50%[11]。這項收購也為集團帶來了巨大的債務負擔。

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3、“減”：品牌瘦身，專注北美核心業務

目前金寶湯旗下共有23個子品牌，品類包括湯品、冷凍食品、醬料、零食、嬰兒與兒童食品、飲料、零食等。金寶湯2018財年第四季度的業績會議材料顯示，產品組合的復雜性已經成為了該公司的挑戰之一。

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新任CEO Keith McLoughlin也在會議上指出，金寶湯在戰略上失去了重點，以致于做了太多使公司復雜化的舉措。“我們失去了對產品和品牌的關注，沒有以差異化的方式管理投資組合”。此外，他還提到金寶湯在制定業務戰略上過于依賴收購。

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為了實現企業的“瘦身”，金寶湯去年宣布擬出售旗下的國際業務和鮮食業務，其中就包括藍罐曲奇所屬的Kelsen。有趣的是，在將要被賣掉的業務中，過半數都是今年5月突然辭職的前任CEO莫睿思任期間收購回來的，包括Kelson、Bolthouse Farms和Garden FreshGourmet。

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未來金寶湯將收縮戰線，專注于北美核心市場的兩塊業務——零食，餐食和飲料。這家有著152 0173 3840年歷史的罐頭湯生產商經歷過幾輪吞并后，*終還是決定回歸本業，回歸發家地美國[10]。

結語

品類在時代的變遷中風雨飄搖，煎熬的則是曾經依靠品類起家的企業，這個規律放到食品業的任何品類都是一樣的，比如方便面、碳酸飲料。但換個角度來看，企業的焦慮恰恰也是消費者的福祉——企業越焦慮，產品越升級，市場越豐滿。

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但很多時候、很多人，都是在焦慮中手忙腳亂地掙扎，看見一根稻草都要抓一把，*終徒勞一場。或許我們應當冷靜下來，梳理梳理過往，借鑒借鑒歷史，找到適合自己的一條路。

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那么問題來了，金寶湯還在焦慮，你呢？