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　　在中國市場艱難前行了20多年的便利店行業(yè)，正進(jìn)入黎明前的黑暗。近日，阿里與百聯(lián)集團(tuán)聯(lián)合投資10億元成立的便利店項(xiàng)目——逸刻便利的**門店正式在上海開業(yè)，并宣稱要在今年開出500家店。逸刻便利和傳統(tǒng)便利店非常相似，但增加了就餐區(qū)域的占比，主打“便利店+餐飲”的概念。和傳統(tǒng)連鎖便利店往往只有幾個(gè)零星的臨窗就餐位不同，逸刻便利在店內(nèi)布置了20多個(gè)就餐位，占到了店鋪總面積的60%。這是繼阿里近兩年在便利店領(lǐng)域嘗試天貓小店（供應(yīng)鏈賦能傳統(tǒng)夫妻店）、淘咖啡（探索無人便利店技術(shù)）、投資傳統(tǒng)連鎖便利店品牌喜士多之后的又一新作。

　　不光是阿里，騰訊、京東、蘇寧等互聯(lián)網(wǎng)巨頭在便利店領(lǐng)域也動作不斷，其中*為**的是京東在2017年對外宣稱要在5年之內(nèi)開出100萬家線下便利店。除了巨頭之外，資本市場也不甘落后，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，2017年以來發(fā)生在便利店領(lǐng)域的投資不下70起，金額高達(dá)百億元，盛況**。但是隨著去年年底北京的三家便利店品牌接連倒閉，資本市場開始疑惑：便利店行業(yè)是否值得投資？

　　便利店行業(yè)出頭難

　　對于入局者來說，便利店是個(gè)殘酷的游戲，利潤微薄，任何細(xì)節(jié)經(jīng)營不善都會把僅有的利潤吃掉。據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院發(fā)布的《2018—2023年中國零售行業(yè)前瞻與投資戰(zhàn)略規(guī)劃分析報(bào)告》顯示，便利店行業(yè)的毛利率雖然有20%—30%，但扣除房租、人力成本、水電費(fèi)、物流配送費(fèi)等成本以后，平均的凈利率非常低，大部分不到2%，很多企業(yè)甚至一直處于虧損狀態(tài)。業(yè)界普遍打趣，“便利店是一個(gè)彎腰撿鋼镚的生意?！痹谶@樣一個(gè)行業(yè)想要廝殺出來，需要同時(shí)做對很多事情，包括選址、選品、供應(yīng)鏈與信息系統(tǒng)、資本、品牌、服務(wù)與團(tuán)隊(duì)等。

　　“如果單店不盈利，其實(shí)整體就沒有盈利的機(jī)會，這和互聯(lián)網(wǎng)的打法不一樣。”小麥鋪副總裁顧俊說。大部分便利店的開店策略都選擇先講密度，再談規(guī)模，選址也是一件非常有難度的事。見福便利店董事長張利認(rèn)為，一個(gè)店能否開辦成功，位置的好壞決定了50%，產(chǎn)品的好壞決定了30%，服務(wù)的好壞決定了20%。而且，店租成本占了一家店總成本的大頭，近年來過快上漲的房租成本使得便利店行業(yè)經(jīng)營壓力一直很大，特別是在一線城市，同一個(gè)店址不僅有來自同行的競爭，還有來自于其他小業(yè)態(tài)的爭奪，導(dǎo)致一線城市經(jīng)營便利店尤其艱難。因此，對一個(gè)有雄心的便利店企業(yè)，要想實(shí)現(xiàn)大的成功，不僅需要能穩(wěn)定地選出好位置，還要實(shí)現(xiàn)區(qū)域內(nèi)的規(guī)?；采w，同時(shí)要著眼于未來全國的規(guī)?；瘮U(kuò)張。

　　便利店中鮮食的銷售額往往能占到一家店的40%—50%，并貢獻(xiàn)60%—70%的毛利潤，可謂既帶流量，又能掙錢。因此，鮮食也就被視作便利店選品的關(guān)鍵。顧俊甚至直言，便利店不做鮮食根本活不下去。但是張利認(rèn)為，對一家早期的便利店企業(yè)，鮮食是個(gè)“大坑”。因?yàn)?，沒有高效的供應(yīng)鏈、自有的鮮食工廠，根本沒辦法做出好吃、衛(wèi)生又不貴的鮮食。但如果做不到以上三點(diǎn)，鮮食就根本沒有競爭力，而且鮮食的高貨損還會把企業(yè)拉入虧損的泥潭。然而企業(yè)要想自建供應(yīng)鏈和鮮食工廠，在區(qū)域內(nèi)沒有實(shí)現(xiàn)500家以上的店，賬又根本算不過來。因此，貿(mào)然上鮮食，對于一家早期的企業(yè)而言，確確實(shí)實(shí)是個(gè)“大坑”。除此之外，在選品方面，日本便利店巨頭7-11還開創(chuàng)了一個(gè)法寶——自有品牌商品。因?yàn)樽杂衅放粕唐?，不僅能貢獻(xiàn)更高的毛利率，還能有更高的自主性，可以根據(jù)市場需求變化，及時(shí)做出適銷對路的產(chǎn)品，這對追求客戶體驗(yàn)的便利店業(yè)態(tài)尤為重要。但張利認(rèn)為，自有品牌對于早期階段的企業(yè)而言，也是個(gè)“大坑”?！叭绻愕那榔放撇荒芨采w商品品牌，那么做自有品牌商品就毫無價(jià)值?！睆埨f。

　　“物流配送是便利店的命根子，把物流配送交給別人，就相當(dāng)于把命交給了別人?！睆埨f道。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入規(guī)范化以后，成千上萬家的便利店網(wǎng)點(diǎn)需要管理，就必須引入信息管理系統(tǒng)。通過新技術(shù)建立更高效的信息系統(tǒng)，并推動供應(yīng)鏈的智能化，從而提高店鋪的運(yùn)營效率和服務(wù)體驗(yàn)，是本土便利店創(chuàng)業(yè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)彎道超車的重要契機(jī)之一。可以說，智能化的供應(yīng)鏈?zhǔn)敲印?/p>

　　而無論是拓店、建自有物流，還是整合供應(yīng)鏈、建鮮食工廠、開發(fā)信息系統(tǒng)等，都是需要高投入的事情，因此資本力量也是便利店行業(yè)的一個(gè)重要壁壘。張利坦陳，“沒有10個(gè)億，根本沒辦法談跨區(qū)域擴(kuò)張。”便利店是一個(gè)燒錢的行業(yè)，但資本同時(shí)又是一把雙刃劍，資金鏈一旦斷裂，立馬出現(xiàn)問題。國內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)投資基金，一般是5—7年的退出期，這對于很多便利店創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，在時(shí)間上根本來不及“慢慢”發(fā)展，但一味地?cái)U(kuò)張，又會陷入機(jī)體搭建不健全、造血能力跟不上的惡性循環(huán)。

　　張利總結(jié)，一家便利店要想經(jīng)營好，要做到商品結(jié)構(gòu)齊全、品質(zhì)保證新鮮、衛(wèi)生清潔徹底、親切快速服務(wù)。其中，后兩點(diǎn)和人息息相關(guān)。好鄰居便利店董事長陶冶表示，國內(nèi)缺乏便利店零售人才，特別是好的督導(dǎo)和店長。中國便利店的人力成本不僅在于工資的增長，更在于流動性太強(qiáng)，招不到人。因此，人才也是便利店競爭中的一個(gè)重要壁壘。但從目前的情況來看，生源依然不足，中國便利店的發(fā)展仍需要更多的零售人才。

　　和覆蓋大范圍人群的零售渠道品牌相比，由一個(gè)個(gè)小業(yè)態(tài)組成的網(wǎng)絡(luò)型零售渠道中，品牌的價(jià)值沒有前者那么重要。對于用戶及時(shí)性、便利性需求，位置要比品牌重要得多。但當(dāng)區(qū)域內(nèi)已經(jīng)覆蓋了足夠數(shù)量的便利店后，品牌的價(jià)值就會凸顯，做聯(lián)合營銷、產(chǎn)品促銷等活動都更容易對用戶形成多次刺激，從而帶動產(chǎn)品銷售，使品牌又變得有價(jià)值起來。因此，品牌在便利店領(lǐng)域，是一個(gè)助力，而非主力。

　　“做便利店就像集龍珠，只有集夠7顆龍珠才能召喚神龍?！睆埨蛉さ?。如此多的競爭維度，和需要建立壁壘的地方，便利店不好做，但又是社會全面進(jìn)入買方市場后的*優(yōu)選擇，寬窄創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人潘金菊甚至判斷便利店會是一個(gè)**的零售業(yè)態(tài)。那么對于便利店的價(jià)值，人們或許要重新審視。

　　重估便利店商業(yè)價(jià)值

　　零售講三要素，“人、貨、場”，但這三要素在不同的時(shí)期價(jià)值排序并不一樣。在線下連鎖大賣場時(shí)代，社會處于匱乏經(jīng)濟(jì)狀態(tài)，人們添置東西的沖動強(qiáng)烈，因此大賣場更重視“場”，流行“打折促銷、一站式購齊”的策略，只要能建起一個(gè)大賣場，把產(chǎn)品采購齊全，就能坐等消費(fèi)者上門采購。

　　后來到了電商時(shí)代，特別是電商發(fā)展的中后期，社會基本告別了匱乏狀態(tài)，用戶的采購行為也更具隨意性。而且網(wǎng)上東西更豐富，能滿足人們的長尾需求，因此電商平臺更重視“人”的價(jià)值，消費(fèi)者變成了用戶。電商平臺算賬的邏輯不再是賣出多少東西，而是計(jì)算單個(gè)用戶的生命周期內(nèi)能為平臺帶來多少價(jià)值。從“貨場人”到“人貨場”，不同形態(tài)零售企業(yè)的估值模型也發(fā)生了很大變化，能計(jì)算單個(gè)用戶價(jià)值的電商平臺往往能獲得更高的估值。

　　到了便利店時(shí)代，很多機(jī)構(gòu)習(xí)慣沿用線下零售的估值模型，為便利店做估值，但便利店究竟是“貨場人”邏輯，還是“人貨場”邏輯，其實(shí)并沒有那么確定。

　　便利店是在線下建立起了密集的零售網(wǎng)絡(luò)，以一個(gè)個(gè)小店和用戶接觸，提供的是及時(shí)性的便利服務(wù)?？蛦蝺r(jià)雖小，但高頻剛需，可以產(chǎn)生很持久的黏性，和互聯(lián)網(wǎng)很像。而且隨著新技術(shù)的引入，便利店也漸漸建立起了會員體系，可以識別并記錄每一個(gè)到店的消費(fèi)者，也把消費(fèi)者轉(zhuǎn)化為用戶，可以動態(tài)地分析用戶需求，提供針對性的個(gè)性化產(chǎn)品與服務(wù)，也更像互聯(lián)網(wǎng)。比如小麥鋪，新推出的“便利店+餐飲”模式，能覆蓋用戶從早餐，到午餐、下午茶，再到晚餐、宵夜的全時(shí)段便利性就餐需求，在晚上還能拉起閘門留出第二空間做無人化零售生意。而且張利和陶冶都表示，相比超市滿足的是家庭式的消費(fèi)需求，便利店滿足的更多是年輕人個(gè)人化的消費(fèi)需求，針對的是個(gè)人和小家庭，特別是年輕人。

　　因此，便利店這種針對個(gè)人全時(shí)段服務(wù)的高頻、剛需、及時(shí)、便利、網(wǎng)絡(luò)化的零售業(yè)態(tài)和互聯(lián)網(wǎng)更接近，更像一個(gè)“人貨場”的邏輯。而同大型零售店更注重“場”的投資不同，便利店往往采取加盟制度，店鋪的投資都是加盟商的，母公司把更多的資金投在了系統(tǒng)開發(fā)和銷售網(wǎng)絡(luò)管理方面，和互聯(lián)網(wǎng)的邏輯也更相符。按陶冶的觀點(diǎn)，便利店不適用傳統(tǒng)線下零售的按銷售額算估值的估值模型，更適用計(jì)算單個(gè)用戶生命周期的估值模型，特別是早期階段的便利店項(xiàng)目，如果沿用舊有的估值模型，企業(yè)和投資機(jī)構(gòu)很難達(dá)成統(tǒng)一意見，前者容易錯(cuò)失發(fā)展機(jī)會，而后者容易錯(cuò)過一個(gè)好項(xiàng)目。

　　有投資人預(yù)測，中國未來會出現(xiàn)數(shù)個(gè)估值百億級的便利店項(xiàng)目，而能否出現(xiàn)千億市值規(guī)模的項(xiàng)目，要看市場*終的整合程度。對于便利店創(chuàng)業(yè)者而言，未來很長一段時(shí)間里，面臨的主要挑戰(zhàn)是來自于能否獲得足夠多資本助力的挑戰(zhàn)，以及房地產(chǎn)市場價(jià)格波動帶來的房租壓力，和如何培養(yǎng)或找到更多優(yōu)秀零售人才并將人留住的挑戰(zhàn)。在便利店這個(gè)復(fù)雜戰(zhàn)場，中國需要自己的7-11。