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雙匯,肉業(yè)帝國的隱憂:中國最大殺豬企業(yè)遭遇“千億煩惱”

作者:百檢網(wǎng) 時(shí)間:2021-12-28 來源:互聯(lián)網(wǎng)

??雙匯在過去30多年中,因?yàn)閺?qiáng)力人物的掌舵,在和體制、資本的博弈中屢次突圍。現(xiàn)在,外部需求不振,轉(zhuǎn)型迫在眉睫,交接班問題也提上日程,傳奇雙匯雖無近憂,卻有遠(yuǎn)慮。

??論殺豬,在中國沒人能超過萬隆。

??今年78歲的萬隆從河南漯河一家虧損肉聯(lián)廠起步,此后,帶領(lǐng)雙匯一路攻城略地,將總資產(chǎn)不足500萬元的小廠,打造成為市值逼近千億、規(guī)模全球**的“肉業(yè)帝國”。

??一直高速增長的雙匯,近兩年出現(xiàn)降速跡象。

??2014年,其歸母凈利潤增速從上一年的33%突降到4.71%。之后一直萎靡,至2017年,歸母凈利潤增速已由正轉(zhuǎn)負(fù)。

??過去30多年,因?yàn)閺?qiáng)力人物的掌舵,雙匯在和體制、資本的博弈中屢次突圍。現(xiàn)在,外部需求不振,轉(zhuǎn)型迫在眉睫,交接班問題也提上日程,傳奇雙匯雖無近憂,卻有遠(yuǎn)慮。

??01業(yè)績放緩

??雙匯名字取自沙河、澧河交匯之意。自萬隆152 0173 3840年接管后,一直高歌猛進(jìn)。

??1992年,雙匯火腿腸誕生,隨即熱賣全國;1997年,亞洲金融危機(jī)爆發(fā),萬隆以一場漂亮的價(jià)格戰(zhàn),碾壓名噪一時(shí)的春都火腿。一年后,雙匯發(fā)展在A股上市。

??雙匯結(jié)束了中國賣肉沒有品牌的歷史,改變了傳統(tǒng)的沿街串巷、設(shè)攤賣肉的舊模式,后巧妙地引入國際私募基金實(shí)現(xiàn)改制,并在2011年的“瘦肉精”危機(jī)中成功逃生。

??上市20年來,雙匯發(fā)展給投資者帶來了豐厚的回報(bào)。截止目前,以復(fù)權(quán)價(jià)計(jì)算,公司20年漲幅達(dá)27倍,年化收益率18%。

??股價(jià)上漲的背后是業(yè)績的持續(xù)增長。

??1998年上市時(shí),雙匯發(fā)展歸母凈利潤只有不到7000萬,2013年,公司歸母凈利潤已達(dá)38.58億元,15年間的年度復(fù)合增長率為31%。

??正當(dāng)投資者慣性認(rèn)為公司將一直保持高速增長時(shí),失速點(diǎn)來了。2014年,雙匯歸母凈利潤增速從2013年的33.72%突降到4.71%,2015年5.34%,2016年3.51%,進(jìn)入2017年,歸母凈利潤已變成負(fù)增長。

??市界發(fā)現(xiàn)業(yè)績放緩的年份卻是雙匯發(fā)展大比例分紅的年份。

??2013-2017年雙匯發(fā)展累計(jì)分紅達(dá)210億。有網(wǎng)友戲稱為“吃光式分紅”。這種瘋狂在2016年達(dá)到157%分紅率的頂峰,不僅吃光余糧,還向未來“透支”。

??低增長下高分紅,不禁讓人猜想,難道是因無法為投資人創(chuàng)造更多的利潤而不得已分錢?

??市界研究后發(fā)現(xiàn),雙匯發(fā)展*近幾年的“慷慨”分紅,只不過是為了給大股東雙匯國際還債而已。

??2013年5月29日雙匯發(fā)展的大股東雙匯國際以71億美元(折合人民幣437億元)現(xiàn)金收購美國**豬肉生產(chǎn)企業(yè)史密斯菲爾德。史密斯菲爾德成立于1936年,技術(shù)先進(jìn),規(guī)模全美**。

??為了籌措資金,雙匯發(fā)展控股股東香港羅特克斯(雙匯國際****持有羅特克斯),將其自己所持有的雙匯發(fā)展13.02%股權(quán)及其所持雙匯集團(tuán) ****股權(quán)(羅特克斯持有雙匯集團(tuán) ****股權(quán),雙匯集團(tuán)持有雙匯發(fā)展 60.24%的股份)進(jìn)行質(zhì)押,用于為雙匯國際境外銀行貸款提供擔(dān)保。

??雙匯國際、羅特克斯及雙匯集團(tuán)在境外貸款協(xié)議中向境外銀行承諾,其將會(huì)在遵守相關(guān)法律法規(guī)規(guī)定的程序的條件下,使得本公司每年將不少于當(dāng)年經(jīng)審計(jì)合并報(bào)表歸屬母公司凈利潤并計(jì)提盈余公積后的 70%用于股東分紅。

??美國養(yǎng)豬水平高、成本低。中國畜牧網(wǎng)報(bào)道,美國一頭母豬,平均一年可產(chǎn)23頭小豬,在歐洲甚至可產(chǎn)28頭。在中國,大型豬場才能做到平均17-18頭。根據(jù)《飼料與畜牧》的報(bào)告,美國生豬價(jià)格絕大部分時(shí)間是低于中國的。*低時(shí)僅為中國價(jià)格的一半。

??買下史密斯菲爾德,這些優(yōu)勢是否可為雙匯發(fā)展所用,結(jié)合自身國內(nèi)的渠道,形成協(xié)同效應(yīng)還需時(shí)間來驗(yàn)證,但是高額分紅使得雙匯發(fā)展用于自身發(fā)展的資金受限導(dǎo)致的結(jié)果已顯現(xiàn)出來。

??雙匯的未來,市場眾說紛紜。看多者信誓旦旦的認(rèn)為增速低迷只是暫時(shí),公司幫大股東還完債后將重拾升勢。看空者認(rèn)為公司面臨豬肉消費(fèi)下滑,行業(yè)本身需求不振,舊式的火腿腸正面臨產(chǎn)品升級(jí)以及董事長年事已高等諸多不確定因素。

??02轉(zhuǎn)型艱難

??“我不是什么企業(yè)家,我只是一個(gè)殺豬的。”在很多場合,風(fēng)趣幽默的萬隆常常以這句話來解釋個(gè)人職業(yè)。

??從雙匯的營收結(jié)構(gòu)看,其屠宰業(yè)務(wù)也的確占據(jù)了公司的半壁江山,規(guī)模制勝。但由于屠宰業(yè)務(wù)的毛利率低,雙匯的利潤增長其實(shí)更多依靠其肉制品業(yè)務(wù)。

??可惜,其高溫肉制品業(yè)務(wù)不太樂觀,在營收中的占比已經(jīng)從2010年34%降至2016年的27%。到2017年,這種狀況依然沒有得到根本性改變。

??作為高溫肉制品的主打產(chǎn)品,在相當(dāng)長的一段時(shí)間內(nèi),火腿腸曾是利潤板塊的主力部隊(duì)。2012年,雙匯火腿腸一度占據(jù)全國30%的市場,*高時(shí)達(dá)60%,此后逐年下降。

??據(jù)市界了解,這種下降并非短暫低潮,而是碰上消費(fèi)升級(jí)的大趨勢。自2012年以來,消費(fèi)領(lǐng)域諸多明星都遭遇了增長乏力的問題,這份名單上包括了可口可樂、伊利、娃哈哈、統(tǒng)一等。

??在榨菜、泡面、火腿腸的“鐵三角組合”中,前兩個(gè)全部經(jīng)歷了痛苦的轉(zhuǎn)型期。

??曾經(jīng)風(fēng)光無限的康師傅方便面業(yè)務(wù)自2012年后急劇下滑。這種狀況直到2017年下半年才得以改變,康師傅通過調(diào)整包裝,讓高檔方便面“接棒”,實(shí)現(xiàn)了企穩(wěn)回升。而國內(nèi)*大的榨菜生產(chǎn)商涪陵榨菜,利用消費(fèi)者對(duì)價(jià)格不敏感的特點(diǎn),頻繁提價(jià),保證了利潤的高速增長。

??穩(wěn)高溫,上低溫,這是雙匯賣肉的核心戰(zhàn)略,近兩年,其精力主要聚焦在低溫冷鮮肉業(yè)務(wù)上。從發(fā)達(dá)市場看,低溫冷鮮肉占比高達(dá)90%,國內(nèi)市場的普及率僅有30%,成長空間巨大。

??此前,國內(nèi)熱鮮肉一般是凌晨屠宰,清早上市,屠宰后肉溫高達(dá)40度。從屠宰到銷售,只有幾個(gè)小時(shí),不僅口感相對(duì)粗糙,同時(shí)熱鮮肉還會(huì)滋生大量微生物。

??低溫冷鮮肉是屠宰后迅速進(jìn)行冷卻排酸處理,豬肉在24小時(shí)內(nèi)降溫0-7度,肉的嫩度會(huì)增加,并產(chǎn)生氨基酸多肽等風(fēng)味物質(zhì),更容易烹調(diào)加工,也更安全。

??2018年上半年的數(shù)據(jù)顯示,雙匯發(fā)展肉制品營收為114.22億元,其中低溫肉制品為41.92億元,占肉制品銷量的36.70%。

??但是,低溫冷鮮肉不僅是雨潤、金鑼也在全力布局的戰(zhàn)場,競爭異常激烈,由于消費(fèi)習(xí)慣的原因,低溫冷鮮肉在國內(nèi)市場上的比例一直在30%左右的比例徘徊,并沒有太大的提高,一些專家悲觀地認(rèn)為,改變這一習(xí)慣,可能需要幾代人的努力。讓萬隆頭疼的是,要把低溫冷鮮肉送進(jìn)廚房,他必須還得突破“地方保護(hù)主義”。

??2013年-2015年,雙匯發(fā)展的年報(bào)顯示,低溫肉制品收入還出現(xiàn)了下滑,分別為95.24億元、94.45億元、83.86億元。

??高溫肉遇到天花板,低溫肉市場不及預(yù)期。2013年,雙匯收購史密斯菲爾德后,成為全球規(guī)模*大的屠宰、肉制品生產(chǎn)企業(yè),雙匯有幾個(gè)考慮,一是讓雙匯在面對(duì)豬周期時(shí),可以通過進(jìn)口廉價(jià)肉來提升利潤,二是可以在生產(chǎn)技術(shù)、管理上實(shí)現(xiàn)協(xié)同。另外一個(gè)想法是通過收購來豐富其美式、西式肉制品,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的提檔升級(jí)。

??2015年,雙匯建立了一個(gè)以美式培根等新產(chǎn)品的工廠,但一些研報(bào)認(rèn)為,其新產(chǎn)品的培育時(shí)間較長,目前難以挑起增長大梁。

??在過去30多年,雙匯的“肉業(yè)帝國”是建立在國內(nèi)消費(fèi)迸發(fā)的基本面上,享受了經(jīng)濟(jì)高速增長、人口高速增長的紅利,未來幾年,情況將不會(huì)這么樂觀。

??市界翻閱了自2000年以來國家統(tǒng)計(jì)局發(fā)布的數(shù)據(jù),通過對(duì)比發(fā)現(xiàn),豬肉仍是國人*愛,但近幾年增長也在減速。

??2000年,中國的豬肉產(chǎn)量約4000萬噸,2010年邁過了5000萬噸的關(guān)口,此后,豬肉產(chǎn)量沖高回落。2016年產(chǎn)量為5300萬噸,產(chǎn)能相對(duì)過剩。

??雙匯發(fā)展2013年-2017年也印證了這一變化,其肉制品銷量從171.42萬噸,下降到了158.36萬噸,營收也從252.42億元降到了226.59億元。

??無論從宏觀還是微觀,“肉業(yè)帝國”的轉(zhuǎn)型迫在眉睫。

??03交接難題

??每天早晨,78歲的萬隆都要繞著雙匯大樓走圈,精力充沛的萬總似乎以此向所有人證明,年齡根本不是問題。

??在雙匯內(nèi)部,討論董事長什么時(shí)候退休是一個(gè)敏感的話題,自從萬隆過了65歲法定退休年齡后,這個(gè)問題一直被媒體追問。萬隆很豁達(dá),股東什么時(shí)候需要我退,我就退。

??話雖這么說,事實(shí)是雙匯在34年來一直離不開他。萬氏風(fēng)格給雙匯打下了深深的烙印。在中國目前不多的40后企業(yè)家中,萬隆之于雙匯,如同任正非之于華為,宗慶后之于娃哈哈。雙匯所有重大的關(guān)鍵時(shí)候,萬隆都展示了他的威望和掌控力。

??殺豬的人并非莽夫。馮侖對(duì)萬隆的評(píng)價(jià)很高,有的人讀書,萬隆是讀人,常常說要把殺豬當(dāng)一輩子事業(yè)的萬隆,鄉(xiāng)言土語背后是滿滿的策略和智慧。

??公開報(bào)道中,萬隆開除過一堆副廠長,也開除過副市長的侄女,但在政府關(guān)系處理上,萬隆拿捏得當(dāng),非常智慧,萬隆自己曾說,換做別人,早出局了。當(dāng)宗慶后、任正非對(duì)上市還有偏見的時(shí)候,萬隆已經(jīng)大膽地與高盛等精明的資本合作,他既沒有在國有資產(chǎn)流失這個(gè)大坑中摔倒,也順利完成了MBO。

??萬隆

??弄清楚這些,誰來接班的重要性就很好理解,沒有萬隆的雙匯,失去的不是球隊(duì)中場核心,而是精神**。沒有了萬隆的“強(qiáng)人治理”,雙匯能否延續(xù)傳奇可能要?jiǎng)澤蠁柼?hào)。

??此前,雙匯的接班人一直看不出頭緒。今年8月,萬隆的長子萬洪建、次子萬宏偉通過干部調(diào)整,首次出現(xiàn)在了核心管理層。8月14日晚,焦樹閣辭任萬洲國際董事會(huì)副主席,萬洪建接替了其空出的職位,同時(shí)繼續(xù)擔(dān)任執(zhí)行董事、公司副總裁等職務(wù),這是萬洪建半年內(nèi)第二次升遷。

??1973年出生的次子萬宏偉曾任雙匯集團(tuán)香港分公司主任,雙匯集團(tuán)董事長秘書,萬洲國際公關(guān)部經(jīng)理,現(xiàn)任萬洲國際董事長助理。

??在子女的培養(yǎng)路徑上,萬隆和娃哈哈的宗慶后一樣,借鑒了國內(nèi)干部的升遷模式,讓下一代從*基層開始鍛煉,熟悉業(yè)務(wù)的每一個(gè)環(huán)節(jié)。萬隆本人是“業(yè)務(wù)控”,每年集團(tuán)述職多達(dá)幾百人,萬隆每會(huì)必到,并且會(huì)追問其中細(xì)節(jié),常常讓述職的人汗流浹背。

??目前為萬洲國際執(zhí)行董事的萬洪建,1990年進(jìn)入雙匯,其**份工作是漯河市肉類聯(lián)合加工廠熟食品車間的工人,兩年后調(diào)到北京,擔(dān)任雙匯集團(tuán)銷售部北京辦事處銷售主任。49歲的萬洪建正值當(dāng)打之年,其鍛煉方向聚焦在國際貿(mào)易,直到2016年成為萬洲國際的副總裁,仍然分管國際貿(mào)易業(yè)務(wù)。

??事實(shí)上,10年前萬隆就設(shè)定了“內(nèi)部選拔”程序,一要量化標(biāo)準(zhǔn),二要競爭上崗。他相信,誰能接班,只要機(jī)制設(shè)計(jì)好,不擔(dān)心選拔不到人。

??萬氏兄弟是否接班,目前仍看不出端倪。雙匯正在抹去“個(gè)人英雄主義”,更多依靠集體智慧的決策。市界發(fā)現(xiàn),在此之前,長子萬洪建、次子萬宏偉*為低調(diào),在公開場合沒有任何留下只言片語。

??*近3年,雙匯管理層變動(dòng)頻繁。3年里共發(fā)生9位高管變動(dòng)。今年8月,雙匯發(fā)展的新一屆董事會(huì)、高管班子產(chǎn)生,其中一半以上的高管為2017年后任職。如此高的換人頻率,似乎顯示,在當(dāng)下環(huán)境下,競聘者要想完成*初的承諾,似乎沒有想象的那么簡單。

??據(jù)普華永道的一份調(diào)查,1000多名受訪的董事中,一半人對(duì)公司的繼任計(jì)劃不滿,“挑選接班人無異于在一噸黃金中提煉出1盎司黃金。”而在中國的家族企業(yè)中,讓家庭內(nèi)部的人來管理,仍占大多數(shù)。

??接班是一個(gè)世界難題,雙匯也不例外。

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