作者:百檢網(wǎng) 時間:2021-12-28 來源:互聯(lián)網(wǎng)
??雙匯在過去30多年中,因為強力人物的掌舵,在和體制、資本的博弈中屢次突圍。現(xiàn)在,外部需求不振,轉(zhuǎn)型迫在眉睫,交接班問題也提上日程,傳奇雙匯雖無近憂,卻有遠慮。
??論殺豬,在中國沒人能超過萬隆。
??今年78歲的萬隆從河南漯河一家虧損肉聯(lián)廠起步,此后,帶領(lǐng)雙匯一路攻城略地,將總資產(chǎn)不足500萬元的小廠,打造成為市值逼近千億、規(guī)模全球**的“肉業(yè)帝國”。
??一直高速增長的雙匯,近兩年出現(xiàn)降速跡象。
??2014年,其歸母凈利潤增速從上一年的33%突降到4.71%。之后一直萎靡,至2017年,歸母凈利潤增速已由正轉(zhuǎn)負。
??過去30多年,因為強力人物的掌舵,雙匯在和體制、資本的博弈中屢次突圍。現(xiàn)在,外部需求不振,轉(zhuǎn)型迫在眉睫,交接班問題也提上日程,傳奇雙匯雖無近憂,卻有遠慮。
??01業(yè)績放緩
??雙匯名字取自沙河、澧河交匯之意。自萬隆152 0173 3840年接管后,一直高歌猛進。
??1992年,雙匯火腿腸誕生,隨即熱賣全國;1997年,亞洲金融危機爆發(fā),萬隆以一場漂亮的價格戰(zhàn),碾壓名噪一時的春都火腿。一年后,雙匯發(fā)展在A股上市。
??雙匯結(jié)束了中國賣肉沒有品牌的歷史,改變了傳統(tǒng)的沿街串巷、設(shè)攤賣肉的舊模式,后巧妙地引入國際私募基金實現(xiàn)改制,并在2011年的“瘦肉精”危機中成功逃生。
??上市20年來,雙匯發(fā)展給投資者帶來了豐厚的回報。截止目前,以復權(quán)價計算,公司20年漲幅達27倍,年化收益率18%。
??股價上漲的背后是業(yè)績的持續(xù)增長。
??1998年上市時,雙匯發(fā)展歸母凈利潤只有不到7000萬,2013年,公司歸母凈利潤已達38.58億元,15年間的年度復合增長率為31%。
??正當投資者慣性認為公司將一直保持高速增長時,失速點來了。2014年,雙匯歸母凈利潤增速從2013年的33.72%突降到4.71%,2015年5.34%,2016年3.51%,進入2017年,歸母凈利潤已變成負增長。
??市界發(fā)現(xiàn)業(yè)績放緩的年份卻是雙匯發(fā)展大比例分紅的年份。
??2013-2017年雙匯發(fā)展累計分紅達210億。有網(wǎng)友戲稱為“吃光式分紅”。這種瘋狂在2016年達到157%分紅率的頂峰,不僅吃光余糧,還向未來“透支”。
??低增長下高分紅,不禁讓人猜想,難道是因無法為投資人創(chuàng)造更多的利潤而不得已分錢?
??市界研究后發(fā)現(xiàn),雙匯發(fā)展*近幾年的“慷慨”分紅,只不過是為了給大股東雙匯國際還債而已。
??2013年5月29日雙匯發(fā)展的大股東雙匯國際以71億美元(折合人民幣437億元)現(xiàn)金收購美國**豬肉生產(chǎn)企業(yè)史密斯菲爾德。史密斯菲爾德成立于1936年,技術(shù)先進,規(guī)模全美**。
??為了籌措資金,雙匯發(fā)展控股股東香港羅特克斯(雙匯國際****持有羅特克斯),將其自己所持有的雙匯發(fā)展13.02%股權(quán)及其所持雙匯集團 ****股權(quán)(羅特克斯持有雙匯集團 ****股權(quán),雙匯集團持有雙匯發(fā)展 60.24%的股份)進行質(zhì)押,用于為雙匯國際境外銀行貸款提供擔保。
??雙匯國際、羅特克斯及雙匯集團在境外貸款協(xié)議中向境外銀行承諾,其將會在遵守相關(guān)法律法規(guī)規(guī)定的程序的條件下,使得本公司每年將不少于當年經(jīng)審計合并報表歸屬母公司凈利潤并計提盈余公積后的 70%用于股東分紅。
??美國養(yǎng)豬水平高、成本低。中國畜牧網(wǎng)報道,美國一頭母豬,平均一年可產(chǎn)23頭小豬,在歐洲甚至可產(chǎn)28頭。在中國,大型豬場才能做到平均17-18頭。根據(jù)《飼料與畜牧》的報告,美國生豬價格絕大部分時間是低于中國的。*低時僅為中國價格的一半。
??買下史密斯菲爾德,這些優(yōu)勢是否可為雙匯發(fā)展所用,結(jié)合自身國內(nèi)的渠道,形成協(xié)同效應還需時間來驗證,但是高額分紅使得雙匯發(fā)展用于自身發(fā)展的資金受限導致的結(jié)果已顯現(xiàn)出來。
??雙匯的未來,市場眾說紛紜。看多者信誓旦旦的認為增速低迷只是暫時,公司幫大股東還完債后將重拾升勢。看空者認為公司面臨豬肉消費下滑,行業(yè)本身需求不振,舊式的火腿腸正面臨產(chǎn)品升級以及董事長年事已高等諸多不確定因素。
??02轉(zhuǎn)型艱難
??“我不是什么企業(yè)家,我只是一個殺豬的。”在很多場合,風趣幽默的萬隆常常以這句話來解釋個人職業(yè)。
??從雙匯的營收結(jié)構(gòu)看,其屠宰業(yè)務也的確占據(jù)了公司的半壁江山,規(guī)模制勝。但由于屠宰業(yè)務的毛利率低,雙匯的利潤增長其實更多依靠其肉制品業(yè)務。
??可惜,其高溫肉制品業(yè)務不太樂觀,在營收中的占比已經(jīng)從2010年34%降至2016年的27%。到2017年,這種狀況依然沒有得到根本性改變。
??作為高溫肉制品的主打產(chǎn)品,在相當長的一段時間內(nèi),火腿腸曾是利潤板塊的主力部隊。2012年,雙匯火腿腸一度占據(jù)全國30%的市場,*高時達60%,此后逐年下降。
??據(jù)市界了解,這種下降并非短暫低潮,而是碰上消費升級的大趨勢。自2012年以來,消費領(lǐng)域諸多明星都遭遇了增長乏力的問題,這份名單上包括了可口可樂、伊利、娃哈哈、統(tǒng)一等。
??在榨菜、泡面、火腿腸的“鐵三角組合”中,前兩個全部經(jīng)歷了痛苦的轉(zhuǎn)型期。
??曾經(jīng)風光無限的康師傅方便面業(yè)務自2012年后急劇下滑。這種狀況直到2017年下半年才得以改變,康師傅通過調(diào)整包裝,讓高檔方便面“接棒”,實現(xiàn)了企穩(wěn)回升。而國內(nèi)*大的榨菜生產(chǎn)商涪陵榨菜,利用消費者對價格不敏感的特點,頻繁提價,保證了利潤的高速增長。
??穩(wěn)高溫,上低溫,這是雙匯賣肉的核心戰(zhàn)略,近兩年,其精力主要聚焦在低溫冷鮮肉業(yè)務上。從發(fā)達市場看,低溫冷鮮肉占比高達90%,國內(nèi)市場的普及率僅有30%,成長空間巨大。
??此前,國內(nèi)熱鮮肉一般是凌晨屠宰,清早上市,屠宰后肉溫高達40度。從屠宰到銷售,只有幾個小時,不僅口感相對粗糙,同時熱鮮肉還會滋生大量微生物。
??低溫冷鮮肉是屠宰后迅速進行冷卻排酸處理,豬肉在24小時內(nèi)降溫0-7度,肉的嫩度會增加,并產(chǎn)生氨基酸多肽等風味物質(zhì),更容易烹調(diào)加工,也更安全。
??2018年上半年的數(shù)據(jù)顯示,雙匯發(fā)展肉制品營收為114.22億元,其中低溫肉制品為41.92億元,占肉制品銷量的36.70%。
??但是,低溫冷鮮肉不僅是雨潤、金鑼也在全力布局的戰(zhàn)場,競爭異常激烈,由于消費習慣的原因,低溫冷鮮肉在國內(nèi)市場上的比例一直在30%左右的比例徘徊,并沒有太大的提高,一些專家悲觀地認為,改變這一習慣,可能需要幾代人的努力。讓萬隆頭疼的是,要把低溫冷鮮肉送進廚房,他必須還得突破“地方保護主義”。
??2013年-2015年,雙匯發(fā)展的年報顯示,低溫肉制品收入還出現(xiàn)了下滑,分別為95.24億元、94.45億元、83.86億元。
??高溫肉遇到天花板,低溫肉市場不及預期。2013年,雙匯收購史密斯菲爾德后,成為全球規(guī)模*大的屠宰、肉制品生產(chǎn)企業(yè),雙匯有幾個考慮,一是讓雙匯在面對豬周期時,可以通過進口廉價肉來提升利潤,二是可以在生產(chǎn)技術(shù)、管理上實現(xiàn)協(xié)同。另外一個想法是通過收購來豐富其美式、西式肉制品,實現(xiàn)產(chǎn)品的提檔升級。
??2015年,雙匯建立了一個以美式培根等新產(chǎn)品的工廠,但一些研報認為,其新產(chǎn)品的培育時間較長,目前難以挑起增長大梁。
??在過去30多年,雙匯的“肉業(yè)帝國”是建立在國內(nèi)消費迸發(fā)的基本面上,享受了經(jīng)濟高速增長、人口高速增長的紅利,未來幾年,情況將不會這么樂觀。
??市界翻閱了自2000年以來國家統(tǒng)計局發(fā)布的數(shù)據(jù),通過對比發(fā)現(xiàn),豬肉仍是國人*愛,但近幾年增長也在減速。
??2000年,中國的豬肉產(chǎn)量約4000萬噸,2010年邁過了5000萬噸的關(guān)口,此后,豬肉產(chǎn)量沖高回落。2016年產(chǎn)量為5300萬噸,產(chǎn)能相對過剩。
??雙匯發(fā)展2013年-2017年也印證了這一變化,其肉制品銷量從171.42萬噸,下降到了158.36萬噸,營收也從252.42億元降到了226.59億元。
??無論從宏觀還是微觀,“肉業(yè)帝國”的轉(zhuǎn)型迫在眉睫。
??03交接難題
??每天早晨,78歲的萬隆都要繞著雙匯大樓走圈,精力充沛的萬總似乎以此向所有人證明,年齡根本不是問題。
??在雙匯內(nèi)部,討論董事長什么時候退休是一個敏感的話題,自從萬隆過了65歲法定退休年齡后,這個問題一直被媒體追問。萬隆很豁達,股東什么時候需要我退,我就退。
??話雖這么說,事實是雙匯在34年來一直離不開他。萬氏風格給雙匯打下了深深的烙印。在中國目前不多的40后企業(yè)家中,萬隆之于雙匯,如同任正非之于華為,宗慶后之于娃哈哈。雙匯所有重大的關(guān)鍵時候,萬隆都展示了他的威望和掌控力。
??殺豬的人并非莽夫。馮侖對萬隆的評價很高,有的人讀書,萬隆是讀人,常常說要把殺豬當一輩子事業(yè)的萬隆,鄉(xiāng)言土語背后是滿滿的策略和智慧。
??公開報道中,萬隆開除過一堆副廠長,也開除過副市長的侄女,但在政府關(guān)系處理上,萬隆拿捏得當,非常智慧,萬隆自己曾說,換做別人,早出局了。當宗慶后、任正非對上市還有偏見的時候,萬隆已經(jīng)大膽地與高盛等精明的資本合作,他既沒有在國有資產(chǎn)流失這個大坑中摔倒,也順利完成了MBO。
??萬隆
??弄清楚這些,誰來接班的重要性就很好理解,沒有萬隆的雙匯,失去的不是球隊中場核心,而是精神**。沒有了萬隆的“強人治理”,雙匯能否延續(xù)傳奇可能要劃上問號。
??此前,雙匯的接班人一直看不出頭緒。今年8月,萬隆的長子萬洪建、次子萬宏偉通過干部調(diào)整,首次出現(xiàn)在了核心管理層。8月14日晚,焦樹閣辭任萬洲國際董事會副主席,萬洪建接替了其空出的職位,同時繼續(xù)擔任執(zhí)行董事、公司副總裁等職務,這是萬洪建半年內(nèi)第二次升遷。
??1973年出生的次子萬宏偉曾任雙匯集團香港分公司主任,雙匯集團董事長秘書,萬洲國際公關(guān)部經(jīng)理,現(xiàn)任萬洲國際董事長助理。
??在子女的培養(yǎng)路徑上,萬隆和娃哈哈的宗慶后一樣,借鑒了國內(nèi)干部的升遷模式,讓下一代從*基層開始鍛煉,熟悉業(yè)務的每一個環(huán)節(jié)。萬隆本人是“業(yè)務控”,每年集團述職多達幾百人,萬隆每會必到,并且會追問其中細節(jié),常常讓述職的人汗流浹背。
??目前為萬洲國際執(zhí)行董事的萬洪建,1990年進入雙匯,其**份工作是漯河市肉類聯(lián)合加工廠熟食品車間的工人,兩年后調(diào)到北京,擔任雙匯集團銷售部北京辦事處銷售主任。49歲的萬洪建正值當打之年,其鍛煉方向聚焦在國際貿(mào)易,直到2016年成為萬洲國際的副總裁,仍然分管國際貿(mào)易業(yè)務。
??事實上,10年前萬隆就設(shè)定了“內(nèi)部選拔”程序,一要量化標準,二要競爭上崗。他相信,誰能接班,只要機制設(shè)計好,不擔心選拔不到人。
??萬氏兄弟是否接班,目前仍看不出端倪。雙匯正在抹去“個人英雄主義”,更多依靠集體智慧的決策。市界發(fā)現(xiàn),在此之前,長子萬洪建、次子萬宏偉*為低調(diào),在公開場合沒有任何留下只言片語。
??*近3年,雙匯管理層變動頻繁。3年里共發(fā)生9位高管變動。今年8月,雙匯發(fā)展的新一屆董事會、高管班子產(chǎn)生,其中一半以上的高管為2017年后任職。如此高的換人頻率,似乎顯示,在當下環(huán)境下,競聘者要想完成*初的承諾,似乎沒有想象的那么簡單。
??據(jù)普華永道的一份調(diào)查,1000多名受訪的董事中,一半人對公司的繼任計劃不滿,“挑選接班人無異于在一噸黃金中提煉出1盎司黃金。”而在中國的家族企業(yè)中,讓家庭內(nèi)部的人來管理,仍占大多數(shù)。
??接班是一個世界難題,雙匯也不例外。
1、檢測行業(yè)全覆蓋,滿足不同的檢測;
2、實驗室全覆蓋,就近分配本地化檢測;
3、工程師一對一服務,讓檢測更精準;
4、免費初檢,初檢不收取檢測費用;
5、自助下單 快遞免費上門取樣;
6、周期短,費用低,服務周到;
7、擁有CMA、CNAS、CAL等權(quán)威資質(zhì);
8、檢測報告權(quán)威有效、中國通用;
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