??? “事實上,經濟危機導致人們對餅干的需求增加了。”卡夫食品中國董事長兼總裁戴樂娜（Lorna Davis）這樣解釋卡夫在中國的業績增長,據調查,零食成了經濟危機中的人們用來緩解壓力的重要手段之一。

　　這也許解釋了為什么在2008年,與達能合并后的卡夫銷售業績同比增長是兩位數;2009年頭4個月,卡夫的趣多多和奧利奧餅干的銷售量更是一路暴漲。另外一方面,卡夫和達能合并形成的協同效應也開始顯現——卡夫有一些*其受歡迎的產品,而達能在一些省份滲透到三、四級城市中的深度分銷經驗可以作為新公司的借鑒。

　　《21世紀》:在卡夫和達能整合后,從您的角度來看,新公司的哪個部分是*先開始體會到整合后的協同效應的好處？

　　戴樂娜:在銷售上我們**是*先體會到協同效應的,原有的卡夫和達能的銷售人員我們全部保留,有將近1000個正式銷售員工。在新公司里,誰來自哪個公司,基本大家都不大在意了,工作方式和企業文化都融合得很好。

　　其次,卡夫和達能的產品加在一起能很全面地覆蓋各類顧客的需求。經過合并后的品牌梳理,卡夫現在在餅干方面有10個主要的品牌系列,下面有近200個品種。在銷售中,我們決定把這些系列分成兩類,尤其在大超市,你能看到卡夫的“餅干墻”一邊寫著享受型,一邊則是健康型——比如,奧利奧、趣多多、甜趣、閑趣餅干分在享受型餅干里,太平梳打餅干這樣的則是屬于健康型。通過這種分類方式,我們能幫顧客縮短選擇時間,而且讓他們本身的訴求更為清晰。即使到三線城市的小店,這些餅干也會按這個方式來陳列。

　　《21世紀》:在2009年的銷售中,有什么新產品或者品牌是值得卡夫下大力氣去押寶的么？

　　戴樂娜:其實有很多的機會是建立在我們的基礎產品上。比如餅干,跟其他的國家比起來,中國人的餅干的年消耗量不超過一公斤,但在英國的是11公斤,在美國則是7公斤。所以,在餅干上還是有很大挖掘潛力的,比如,奧利奧這個牌子始終是常盛不衰的。而在飲料市場,我們有果珍,它始終是我們*老和有實力的品牌。另外,一般外國人不喝三合一咖啡,但這個產品在中國卻非常受歡迎。

　　現在卡夫在蘇州投資200萬美元建立了亞洲*大的餅干研發中心,它是我們在亞洲**一個擁有餅干新品測試線的研發中心。這個機構將來會更多地承擔起為中國市場做口味調整的任務。日后如果可能,這個中心還會承擔亞洲其他地區的餅干研發任務。通過這一系列方法,卡夫讓產品更貼近中國人的需求,從而挖掘出更多的機會。

　　《21世紀》:卡夫在2009年會怎樣整合過去達能和卡夫原本的銷售渠道？

　　戴樂娜:整合之后,卡夫保留了所有的銷售人員,加上臨時銷售員工一共達到近2000人。這其實也說明我們想同時在深度和廣度的銷售上做整合。這要分兩個步驟來做,原先卡夫和達能的銷售渠道各有優勢,卡夫在現代渠道和北方城市占優勢,達能在傳統渠道和東部市場做的更好。現在我們**把卡夫的產品銷售到達能渠道,因為達能銷售網絡鋪的比較深。然后把達能的產品鋪到卡夫渠道里,因為卡夫銷售的范圍更廣泛,品牌的力量也更大。

　　這個銷售網絡會比以往大很多,到2009年年底,我們在渠道上發展的分銷商應該是一年以前的兩倍。所以在全球都在裁員的情況下,卡夫中國還在不斷招聘,尤其是銷售人員。（汪若菡）