□ 王洪

奧康集團創建于156 0190 2607年。經過十多年的發展，奧康從三萬元起家，發展到擁有6億多元資產、通過ISO9001國際質量體系認證、以生產銷售男女皮鞋為主的全國民營百強企業。主導產品“奧康”牌皮鞋連續三屆蟬聯中國真皮鞋王，并榮膺中國**產品等稱號。集團現有員工5000余人，擁有18條國際**的生產流水線，年產皮鞋1000萬雙，在全國設立了30多個省級公司、2000多家連鎖專賣店、800多處店中店及專柜，在意大利、西班牙、美國、德國、日本設立了3個國外分公司。同時，在溫州、廣州及米蘭設立三個鞋樣設計中心，每年開發出3000多個新品種，保持奧康集團產品始終走在潮流的前列。

美國**經濟學家、管理大師熊彼特（Joseph Schumpeter）認為，市場經濟的*本質特征就是創新。按照管理大師熊彼特的理論，創新是生產要素的重新組合，包括5個方面內容：（1）新的思維；（2）新的產品；（3）新的結構；（4）新的營銷；（5）新的管理。

思維創新。思路決定出路，觀念上的創新是奧康集團發展的先導和基礎。奧康集團在觀念上的創新突出地體現在發展模式的創新，尤其是皮鞋行業洗牌之時。早在1995年，奧康就以敏銳的目光意識到皮鞋市場的競爭已經開始，隨著WTO的加入，用不了多久，一場曠日持久的市場爭奪戰必將在溫州乃至全國展開，在這場較量中誰的規模大、實力強，誰就有勝利的主動權，*終只能剩下為數不多的巨型皮鞋企業主宰整個皮鞋市場，而奧康集團如果僅滿足于幾萬雙的年產量而止步不前，勢必會在未來的市場競爭中處于劣勢，*終被市場所淘汰。因此，在企業導入做大做強的新觀念，迅速擴大企業規模，引進18條國際**的生產線，到2002年，年產量已達到800萬雙，在中國皮鞋行業****，在市場競爭中奧康人很快就體驗到規模效益帶來的強大優勢。2001年，奧康投資1.5億元興建奧康第二大生產基地——奧康甌北工業園區，該園區位于溫州甌江三橋頭，占地110多畝，是目前溫州*大的制鞋工業園區。2003年，奧康又一次進行了發展模式創新，這就是實施外延式規模擴張戰略。大多數皮鞋行業遵循低成本擴張的原則，而奧康卻反其道而行之，斥資8億元在重慶璧山投資興建占地2600畝、年產量超億雙的中國西部鞋都工業園。按目前的規模，預計到2007年，奧康集團年產值將由現在的10.7億元提高到50億元，奧康的目標就是要做世界鞋王。

產品創新。為了更快地與國際市場接軌，早在1998年，奧康就在意大利維羅納建立設計開發和信息中心，直接聘用國外設計師擔任設計任務，在國際鞋都里捕捉*前沿的設計信息，*快、*真實地掌握世界皮鞋新潮，于是，這里的大量皮鞋新潮款式、鞋樣信息源源不斷地被送到奧康集團總部，公司還高薪聘請意大利制鞋專家和設計師，在這里，中外設計師通過*先進的CAD系統，互相激發靈感，充分張揚個人的藝術個性，使奧康設計開發能力永遠走在別人的前面。

在硬件與軟件方面，奧康集團于1999年投資2000多萬元，從意大利購進6條**的生產線，2000年5月，又以100多萬元從臺灣引進全套皮鞋檢測設備，建立檢測中心，改變了皮鞋傳統的檢測方式，1997年12月，奧康在全國鞋業界**通過IS09002國際認證，近期正在積*進行IS0140001體系認證，這些都為奧康能生產**品質的產品進入國際市場奠定了堅實基礎。

奧康總裁王振滔認為，市場不會一成不變，而要置身于國際舞臺，各國由于國情不同市場也會有所不同，要不斷涌現新思路，新產品，以適應不同地區不同市場的需要。今后的貿易是全球一體化的貿易，要充分了解各國的情況，不斷地學習。比如做鞋的潮流，但也不需要一味跟著意大利的設計思想，企業可以在學習中根據具體情況開發新的產品。

組織創新。1994年，奧康意識到隨著市場經濟體制的逐步建立，以前相對落后的管理體制使企業優勢在市場競爭中不能有效發揮，嚴重地制約企業的發展，認識到建立現代企業制度的重要性和必要性。

早在1991年還是一個小作坊的時候，總裁王振滔便說服了一些親屬及小企業主，以股份合作形式開始了**次生產擴建；1993年與外商合資成立奧康鞋業公司；1994年，經過深思熟慮后的王總毅然對企業進行“自我改造”，把股東“所有權”與企業經營管理權分離，股東不再是當然的企業管理者，而大量地引進高素質管理人才，此舉勢必觸犯了一些股東的利益，但王振滔頂住種種壓力，對股東曉之以理，動之以情，終于完成了非同尋常的重新組合，接著以優厚的條件，從上海、四川、廣東及臺灣等地招聘百余名專業人才，使公司從管理、設計、生產、營銷等各條戰線，都上了一個新檔次；1995年，經過國家工商局核準為全國無區域集團；公司管理全部實行制度化，并把集團一部分股份分給公司核心成員，通過一系列的改革，奧康迅速發展壯大，面貌煥然一新，奧康先后榮獲“中國真皮鞋王”、“中國**”稱號，王振滔也被評為“中國經營管理大師”稱號，連中國**的經濟學家費孝通來奧康考察時也說：“奧康正是中國民營企業的典范”。

奧康集團從家庭作坊到股份合作，再到不斷完善現代企業制度，正是他們主動順序市場經濟規律、創新機制的結果，因此不難看出：做小企業靠老板精明，做大企業靠老板胸懷，任何企業將性命維系在某一個人身上是十分危險的，尤其是把股份分給大家，對所有的老板來說，更是一個不易做出的、甚至是痛苦的決擇，但隨著中國加入WTO，中國民營企業要想成功實現“走出去”目標，企業管理必須與國際化接軌，民營企業掀起“第三次創業”勢在必行。

營銷創新。 市場形勢瞬息萬變，企業只有積*調整營銷戰略，靈活運用營銷戰術，才能適應“以市場為導向，以顧客為中心”的市場經濟要求，銷售業績的穩步提高。

“我們的營銷方式必須不斷得改變，與國際接軌。”王振滔經常這樣說，而實際上也是這樣做的。

上世紀80年代，剛做“奧林”鞋時，王振滔就向商場經理提出承租金，不讓商場有風險，一時開“引廠進店”風氣之先。王振滔早早開始了“已銷定產”的方式。

1997年，中國經濟出現緊縮，韌性加悟性的王振滔敏銳地看到多層次的銷售網絡由于利潤瓜分嚴重，容易引發嚴重的渠道沖突，已不利于市場信息的反饋和廠家控制，加上批發渠道的萎縮，企業的銷售將朝扁平化式結構發展。“重新洗牌”，在仔細分析了市場，借鑒了一系列國際成功企業的營銷模式與政策后，王振滔向他的銷售大軍吹響了“連鎖專賣”的號角。

構建立體網絡，實施終端控制。王振滔從1997年開始，就在全國各省設立自己的分公司，由總部直接下派人員進行供貨與管理，從而建立起強有力的由廠家控制的垂直營銷系統。盡管此舉加大了營銷成本，但能更有效地控制渠道與控制資源，使得奧康幾年來平穩發展。1998年1月，奧康在溫州開了**家連鎖專賣店，以后就一發不可收拾。在短短的三年中連鎖專賣店達到1800多家。奧康的專賣店遵循著全國各店統一形象、統一品牌、統一管理、統一服務四個統一的原則，讓消費者無論在哪里都能感受到奧康品牌的**魅力，“開設一家、成功一個、鞏固一個、帶動一個”，這一有效的贏利拓展模式，對于奧康的獲利與發展起到了至關重要的作用。

奧康的連鎖經營方式除實行管理、價位、品牌、形象“四統一“外，更為突出的是它的“四化”經營：即形象標準化，專賣店面積至少在60平方米以上，都在當地繁華地段，店貌、員工著裝全相同；經營一體化，每個專賣店都到就近分公司提貨、配貨，全國營銷一盤棋；管理規范化，建立人事、財務、統計制度，歸由集團營銷總公司監督；競爭有序化，公司一方面鼓勵各專賣店積*競爭，又注意在同一城市適度布設網點，避免自相殘殺，以有利于有序發展。

管理創新。奧康集團不斷引入新管理模式和理念，使奧康集團從粗放型管理向精細化管理發展，管理水平和效率不斷提高，*大限度的發揮了企業優勢。

奧康集團**制訂了一套現代化的完整的管理制度，引入了績效考核制度，對全體員工明確崗位責任，指標量化，進行嚴格考核，結果與個人收入直接掛鉤，有效地提高了員工的工作效率。集團總裁王振滔一直強調人才在奧康發展過程中起到的重要作用，他認為，一名出色的企業管理者不但要慧眼識才，能夠發現每個人的長處，還要使其在適當的崗位上充分發揮其主觀能動性。對工人，奧康只要求具有高中文化水平，經過業務培訓后技術熟練；針對管理人員，奧康要求大學以上文化程度；技術人員全部從意大利高薪聘請，因為意大利有著悠久的制鞋歷史，無論是設計理念還是制作工藝，都是世界上**水準。在用人的標準上，奧康集團奉行：有德有才，破格使用；有德無才，培養使用；有才無德，限制使用；無才無德，拒絕使用。

其次，奧康集團引入危機管理理念。樹立全體員工居安思危意識，提高了自我發展的積*性和自我管理的自覺性。作為全國鞋業的龍頭老大，王振滔敏銳的察覺到中國制鞋業的發展已近于“瓶頸”，中國鞋業的冬天已不再遙遠。尤其是已成就規模的鞋業品牌，該如何直面這個冬天，是“生于憂患，死于安樂”，還是履冰涉雪，穿越冬天？

今年5月，奧康集團總裁王振滔發表了《危機管理》一文，引起業內人士及社會各界的關注，憂患則清醒，清醒則思考，思考出思路，思路決定出路，這正是當今企業家所必須具備的大意識，聯想楊元慶在憂患中更新聯想品牌形象，海爾張瑞敏在憂患中不斷延伸“海爾模式”的內涵，倪潤峰在憂患中**做出了背投彩電……

可持續發展的企業總在憂患中不斷的發展，誠如王振滔在中國許多鞋業品牌還沉浸在安樂之時發出的吶喊：“中國鞋業的冬天已不遙遠”。這聲吶喊的背后，正是源于王振滔叱咤市場風云多年所積累的眼光和運營理念，也更是一種厚積薄發的憂患意識?！跋忍煜轮畱n而憂，后天下之樂而樂”，王振滔無愧于“中國鞋王”這一稱號所包容的一切。

奧康集團總裁說：“奧康**不變的就是變”。創新——企業發展的不竭動力之源，奧康集團的發展就是*好的例證。