2010年的中國B2C電子商務市場一片火熱。當當網和麥考林遠赴美國納斯達克成功上市，以京東商城為代表的其他B2C企業也紛紛宣布完成巨額融資。

易觀國際2010年12月30日發布報告稱，2010年中國B2C網上零售市場規模已突破1000億元大關，環比增長373%。同時，根據易觀國際預測數據，C2C與B2C在中國整個網上零售市場交易規模中的占比從2009年的91.3%：8.7%，調整為80%：20%，顯示了C2C進一步向B2C模式大力轉型的趨勢。

艾瑞咨詢數據也對此做了印證。艾瑞數據顯示，2010年中國網絡經濟市場規模達156 0190 2607.4億元，桌面網絡經濟增速強勁、增長率超移動互聯網。中國網絡購物市場交易規模4980億元，B2C成網絡購物主流。2010年中國電子商務交易額4.8萬億元，增長提速。

另據易觀國際預測，2011年中國B2C市場規模甚至有望接近2000億，B2C企業競爭將全面升級，但是，價格戰作為產業初級階段的核心競爭模式在2011年將依舊是B2C市場的常態。然而，未來，隨著融資通道的進一步打開，產品和服務的差異化服務必將成為廠商競爭的新模式。

而就在這片火熱大勢下，原本應大有作為的百貨零售企業卻對于進軍線上仍顯得糾結無比。

一個事實是，多數實體百貨店對于電子商務目前依然處于一種觀望、甚至抵制的狀態中，市場糾結氣氛濃厚。當前，只有大商集團、王府井集團、廣百集團、銀泰集團等為數不多的一些百貨集團進軍網上商城。從整體形勢看，實體百貨店網上商城還很不成氣候。

依托既有資源 是把“雙刃劍”

相比凡客誠品等一批B2C網站推廣初期在地鐵、戶外、互聯網上鋪天蓋地投放廣告，大商集團旗下的大商網、銀泰百貨旗下的銀泰網這樣的由實體百貨集團開設的B2C商城在運營初期則顯得低調許多。多數網民可能根本就不知道大商網、銀泰網是誰。

但事實上，營銷的低調，并不完全意味著運營的低調。百貨店開的B2C商城有著自己的一些優勢。

立足實體店開拓網上商城對于百貨店自身而言，先期*大的好處在于，可以借助已經經營了很多年的實體百貨店的品牌知名度以及現有的供貨商資源，尤其是可借助在長期經營過程中逐步積累起來的一批較為忠實的會員顧客，打開局面。這些忠實的消費者，會因為喜歡并信任某一個百貨店而選擇關注該百貨店的網上商城，進而在網上商城當中購物。這對于百貨店自身來說少了很多網上商城的營銷和推廣成本。

目前大商集團在全國擁有的實名制購物卡的會員數量超過1000萬，在全國53個城市的實體店積累下了可觀的信用和服務資源。這些資源都是大商網的潛在支撐。

銀泰集團目前有近30家商場，有200多萬VIP用戶，集團每年有60%的銷售額都是這些VIP用戶貢獻的。銀泰網CEO廖斌認為，這些VIP用戶完全可以為線上商城所用。事實上，銀泰網先期所經營的商品品類，正是在對這些VIP用戶進行數據分析后，具有針對性地推出來的。

相較一些新興的B2C企業前期焦頭爛額忙店鋪招商，實體百貨店進軍線上至少可以不用為招商發愁。這些優秀的百貨店一般都擁有著幾百家甚至上千家優質的供應商資源，在雙方談妥的情況下，這些供應商會選擇參與到網上商城當中。

例如，大商網目前銷售的相機和手機品牌有索尼、東芝、佳能、明基、蘋果、諾基亞等；珠寶首飾品牌有施華洛世奇、卡蒂尼等；美容化妝品牌有雅詩蘭黛、香奈兒、紀梵希、圣羅蘭、蘭蔻、嬌蘭、雅頓、倩碧、碧歐泉、植村秀、蘭芝、貝佳斯等。這些優質品牌資源對于一家新生的線上商城來說招商難度較大，但對于大商網來說，利用起來卻比較容易。

然而，實體百貨店的這些優勢也會是一把“雙刃劍”。

這些既有的供應商資源，同時又會在某種程度上制約實體店網上商城的擴張步伐。

通常來看，實體百貨店在相對有限的經營空間里所能容納的品牌數量是有限的。以一個7層、面積約3.5萬平方米的百貨店為例，所能容納的品牌約為500個。如果它開設網上商城，也僅僅局限于依托這幾百家品牌供應商。

如果要讓其網上商城實現進一步拓展擴張，以網上商城系統獨立去進行新的招商，多都是不現實的。因為從現階段現狀看，線上商城多還是實體百貨店的經營補充，只是錦上添花的事情。百貨店絕大多數的人力、物力和財力都還是配置給了實體店。但是，如果線上商城拋開既有的實體店的幾百家供應商，大舉進行其他品牌招商，顯然，這時候實體店網上商城幾乎會失去支撐系統。所以，在多大程度上依托現有資源，當網上商城發展到一定階段需要擴張后又如何去突破，這些都是問題。

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聯營模式是很大制約

對于國內多家傳統百貨企業進軍電子商務并未取得顯著成果，銀泰網CEO廖斌認為，*根本的制約因素是國內百貨業當前的運營模式——聯營模式。

廖斌認為，國內百貨企業目前實行的聯營制模式下，貨物的采購、配貨和銷售其實并不掌握在百貨企業手中，而是掌控在成百上千的供應商手中。這種模式下，百貨店對于貨品的把控能力很弱。“此前一些百貨企業都嘗試過電子商務，做起來的少，一個重要的原因就是不掌控進貨渠道，自己控制不了產品。”

他認為，在中國做電子商務不掌握貨物是行不通的。教科書上認為做電子商務要信息流、現金流、物流“三流”俱備，但從現實角度出發，選擇好的產品，從而建設一個用戶體驗感好的平臺比現金流和物流更重要。

鑒于此，銀泰百貨在進軍線上時，采用了自采自銷的經營模式，擁有自己的采銷隊伍和獨立庫房，采購通道與銀泰百貨完全獨立，只在平臺品牌和會員體系上與銀泰集團打通。

對于這種模式制約，國內零售專家顧國建就分析指出，國內百貨零售企業要想在電子商務領域有所作為，很重要的一條突破，就是要實施回歸零售業本質的自主經營體制。

他認為，相比虛擬的網絡零售商，現今大多數零售業受制于聯營模式，這使實體店除了作為一個地理上的銷售站點外，更大的優勢還沒有得到充分的發揮。網上商店是賣商品的，實體零售商的商品相比虛擬網絡零售商來說，缺乏自主經營能夠帶來的給消費者的比較利益。因此，實體零售商進軍網絡零售市場實施回歸零售業本質的自主經營體制無法逾越，未來是必須去做的。

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實體百貨店的糾結心態

在B2C市場越來越火爆的態勢下，實體百貨店整體上對于是否涉足線上銷售卻還處于一種非常糾結的狀態中。

根據了解，多數百貨店老總心里其實很清楚，遲早可能要進軍線上，否則，就是逆潮流而動。而且，從競爭角度講，一旦競爭對手**一步涉足線上并逐步運營成熟，自己再進入早已是延誤了獲取優勢的時機

但與此同時，這些老總又在內心深處有很多的糾結。

與很多實體品牌商一樣，更多的實體百貨店的老總們擔心，一旦網上商城形成氣候，一方面，在國內目前的市場階段，價格體系勢必會有所松動，這會對百貨店整體品牌形象形成影響；另一方面，如果會員顧客、哪怕是部分會員倒向網上，勢必會對實體店整體的銷售業績以及客流形成分流。而影響到百貨店的業績和客流，這簡直是*為要命的事情。

此外，從具體經營管理層面看，傳統零售行業講求管理和服務理念，注重對供應商的協作與管理，注重現場對顧客資源的管理，注重對店鋪硬件和軟件實力的打造和提升，而在線上，卻是個完全不一樣的“江湖”。

互聯網上的這片“江湖“，講求物流、信息流和資金流，同時還得講求貨品和用戶體驗，是一個更為復合的項目。只懂得零售經驗，不懂得電子商務不行；只懂得電子商務，沒有零售經驗和積累也不行。對此，剛上線不久的3D商業地產、杭州開心淘開心總經理李曉濱就指出：“網絡跟實體是兩個生意，兩種不同的思路，兩個運營模式。”

也正因如此，當實體百貨店需要涉足線上時，都需要另搭班子組建團隊。其新班子成員從目前來看大約有以下幾類從業背景，一類是在互聯網產業長時間浸潤，這是主要的；一類是在傳統服裝或零售產業長時間浸潤；另一類互動性更強的網站，還會融入一些網游公司的專業人才。依托這樣一個全新的復合型團隊，線上商城進行獨立的運營和管理。

可以說，正是因為以上多種因素的存在，目前在很大程度上制約了實體店很難大力拓展網上商城。

零售專家顧國建就指出，相較而言，傳統的實體零售商對網絡零售的敏感性和參與性是不夠的，而面對網絡零售的迅猛發展，其心理狀態是十分復雜的，具體表現為：**，認為網上銷售是不可能替代實體店銷售的；第二，認為中國實體零售業的發展空間還非常巨大，可以對發展網上零售不屑一顧；第三，從總體上說，國內網上商店的發展目前還沒有看到真正的贏利模式，由此認為今天沒有必要去關注，以后再說；第四，一些已經觸網的實體零售商經過一段時間之后，深感網上商店的開設完全不同于實體零售店的開設，其難度遠遠超出想象，進入網絡零售市場畏難情緒由此而起。

然而，就是在這種復雜的情緒下，大商、銀泰的大動作進軍線上使業內這種糾結情緒有所破冰。銀泰網正式上線之時，甚至有評論認為，這是傳統零售商進軍線上的一個“標志性”事件。

其實，互聯網洪流滾滾而來早已是不言自明。破冰者也已有之，接下來，就看各家百貨店如何去應對了。

值得思考的是，已在“弄潮”的人似乎并沒有對那種所謂的“左右手互搏論”表現出擔心。

大商電子商務公司總經理謝仲輝指出，電子商務是大勢所趨，它和實體店的經營并不相矛盾，相反，網上網下的互動更有助于雙方的提升。他認為，電子商務對實體店的“分羹”勢頭，迫使實體店去探索自身發展出路，而電子商務無法做好的領域，即是實體店可以進一步精細鞏固的領地。

電子商務沖擊傳統渠道是必然發生的事實，但二者并非是誰替代誰，而是由于兩種渠道的購物體驗不同，二者將并存。

這值得人深思。