培養(yǎng)接班人，不只是培養(yǎng)某一個人，更重要的是培養(yǎng)一個團隊，培養(yǎng)一種制度文化——這是傳承的根基。

中國家族企業(yè)的交接班時代已經到來，接班人培養(yǎng)難題正成為讓企業(yè)主頭疼的問題。

由全國工商聯(lián)、中國民營經濟研究會、中山大學、浙江大學和李錦記家族等多單位聯(lián)合推出的《中國家族企業(yè)發(fā)展報告》，首次對中國家族企業(yè)的生存狀況和發(fā)展趨勢進行了全面調研。報告指出，一方面，目前我國經濟總量的70%以上由民營企業(yè)貢獻，而民營企業(yè)中，家族企業(yè)的數量超過八成;另一方面，中國**代創(chuàng)業(yè)者當中的許多人將在5~10年內退休，而子女愿意接班的僅有16%，關鍵崗位的后備人才培養(yǎng)與團隊建設也存在難點。

顯然，無論是創(chuàng)一代的企業(yè)主還是其子女，都沒有完全做好繼任的準備。

英國《金融時報》對此也發(fā)表評論稱，中國家族企業(yè)正面臨繼任危機，“這些企業(yè)家們擔心他們的子女將毀掉他們用畢生精力建立的家族企業(yè)。”專家指出，培養(yǎng)接班人，不只是培養(yǎng)某一個人，更重要的是培養(yǎng)一個團隊，培養(yǎng)一種制度文化——這是傳承的根基。

家族企業(yè)：龐大的組織群體

翻開世界企業(yè)成長史，我們會發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)遍布全球各地。IMD提供的《2000年世界競爭力報告》早已顯示，世界80%以上的企業(yè)或多或少都有家族企業(yè)的色彩。

作為一種古老的企業(yè)組織形式，家族企業(yè)不管是曇花一現(xiàn)還是家業(yè)長青，人們對它的評價褒貶不一，眾說紛紓對于家族企業(yè)的定義，目前業(yè)界也尚無一個公認的詮釋。

不過，國內外通行的做法是，將企業(yè)所有權的控制作為必需的基本條件，并重點考察以下幾個主要元素：所有權比重投票權比重、對企業(yè)戰(zhàn)略的影響力、·管理權/經營權、是否多代家族成員參與....

《中國家族企業(yè)發(fā)展報告》提出了三種不同的家族企業(yè)定義：廣義的家族企業(yè)是指那些個人或家族擁有50%及以上控股權的經營單位;狹義的家族企業(yè)是指既要有50%及以上的控股權，還要家族參與管理;嚴格意義上的家族企業(yè)不僅具有以上兩個條件，還要求多代傳承，持續(xù)經營。

但考慮到我國的家族企業(yè)大多是在改革開放之后才發(fā)展起來的，完成跨代傳承的企業(yè)數量十分有限，所以，平常所說的“家族企業(yè)”即是指廣義上的家族企業(yè)。

報告也指出，家族企業(yè)在逐步壯大的過程中，正逐步實現(xiàn)傳統(tǒng)家族制向現(xiàn)代企業(yè)制的轉型，包括股權的稀釋、職業(yè)化管理，以及家族與企業(yè)在治理結構上的變革等。一旦突破了某個臨界控制權，家族企業(yè)就會蛻變?yōu)楣姽尽?/p>

家族企業(yè)傳什么

“方太就是家族企業(yè)，但方太是現(xiàn)代家族企業(yè)。”被譽為中國家族企業(yè)**CEO的方太董事長茅理翔曾這樣說道，“五百年以后，還會有家族企業(yè)，中國仍會出現(xiàn)一大批***的家族企業(yè)，這是一個不容忽視的大趨勢。”

人們不禁會問，對于那些家業(yè)長青的家族企業(yè)，它們的成功秘訣是什么。

答案在于：傳承同一種企業(yè)文化與創(chuàng)業(yè)精神。茅理翔認為，當代的家族企業(yè)不但要培養(yǎng)優(yōu)秀的接班人，更要做好繼任計劃，打造人才梯隊與優(yōu)秀團隊，這樣才能“青出于藍而勝于藍”。而這一切，都要以統(tǒng)一的企業(yè)文化戰(zhàn)略的傳承為先決條件。

茅理翔指出，傳統(tǒng)家族企業(yè)講的是“小家文化”，現(xiàn)代家族企業(yè)講的是“大家文化”。它們都應包括本企業(yè)特有的精神財富：文化理念、價值觀、企業(yè)目標、創(chuàng)業(yè)精神及道德規(guī)范等，需要涉及企業(yè)的戰(zhàn)略文化、人本文化、團隊文化、制度文化等規(guī)劃問題。

所以，“家族企業(yè)傳承的不僅僅是財富，更重要的是振興中華民族工業(yè)的使命感與責任感。”茅理翔說。

對此，匹克集團董事長許景南也表示，家族企業(yè)作為一種組織形式，由來已久。它所傳承的不只是企業(yè)本身，更是一種精神、文化價值和社會使命感。在企業(yè)控制權的交接中，企業(yè)所有者可以更替，但他們的使命感和對目標永無止境的追求，是企業(yè)得以持續(xù)的根本。

傳給誰：

尋覓有四大要素的人

傳給誰?這是家族企業(yè)需要解決的第二個問題，也是*困難的抉擇問題。

通常，家族企業(yè)繼任者的選拔有兩個來源：一是有家族血緣關系的親人，比如子承父業(yè);二是外人，即外部繼任，這又包括企業(yè)內部人才梯隊的培養(yǎng)和外聘“空降兵”兩種方式。

李錦記家族第四代傳人李惠森認為，引進或培養(yǎng)非家族的職業(yè)經理人，并非意味著家族對企業(yè)的放棄，“我們的想法是讓家族精英分子進入董事會，保持家族控股，而在管理方面則請市場上*棒的精英人才來做。”在李錦記家族，它們也不會強迫孩子們必須回來接班，“如果他們實在不愿回來，我們的底線是董事長必須是家族成員，CEO可以外聘。”

茅理翔說得更直截了當：“我的觀點是，只要自己的子女能干，也愿意干，就交給自己的子女。如果他們不能干，就應該交給職業(yè)經理人。”
那么，如何尋覓真正能干的繼任人才呢?

“我有一個深刻的感受：與元老們相比，家族企業(yè)的新接班人也好，新團隊成員也好，他們的差距在于受到的‘折磨’不夠。當繼任者新建一個團隊時，會碰到一堆問題，比如高離職率、團隊領導、績效管理、產品研發(fā)、搞定難纏的客戶、與總部溝通等。而這些問題，公司的元老們都已體驗過。”DDI大中華區(qū)董事總經理劉偉師分析說。

為什么**代企業(yè)領導人都如此厲害?劉偉師指出，原因在于：在創(chuàng)業(yè)的過程，所有的頭疼問題下屬不易解決，都必需由他們親自處理，無形之中，往往都是“那個人”的經驗和理智在產生作用力，而二代、三代接班人很難再現(xiàn)“創(chuàng)一代”當年的歷練。

當然，這些親身體驗也有理論上的支持。劉偉師認為，選拔一個好的繼任者，尤其是高管領導，年齡、專長、學歷與教育背景只是*基本的條件，更應關注這四個必備要素：

一是歷練。要想做到高管，先問問自己有沒有歷練。歷練不只是經驗，不是指他做過幾年工程師或主管。“曾經處理過一些讓自己睡不著覺的頭疼問題，那才叫歷練。”劉偉師說。

二是知識，尤其是組織知識、行業(yè)知識。繼任者要想管得動家族企業(yè)就必須“熟行”。比如，出口型家族企業(yè)，接班人要了解報關程序、歐美的法律知識等。

三是能力。當兒子要成為CEO繼任者，父一代就要思考他需要具備哪些能力。比如市場敏銳度、變革領導力、戰(zhàn)略執(zhí)行力、團隊組建與管理能力、授權與管控能力，以及公司愿景與價值觀等文化領導力。

“當然，能力問題，每個企業(yè)家都會講，但都太哲學。”劉偉師指出，要做好領導人才管理，就需要用行為來取代，這是全世界公認的做法。例如，以一群很有戰(zhàn)略眼光的高管為研究樣本，通過科學的心理學研究，并觀察他們具有哪些技巧，用了哪些工具，從而抽離出一種行為模式。

據劉偉師介紹，目前全世界的高管能力已被定義出40種，每一種都有3~7個行為。比如，建立伙伴關系，高管就要學會這幾種行為：一、樹立雙方共有目標;二、構建雙方人脈深度;三、運用影響策略;四、訴求對方的利益;五、形成雙方共融的行動方案。

“全世界的企業(yè)，包括家族企業(yè)，建立伙伴關系都具有這些特色。”劉偉師說，“新一代接班人需要學習這些行為模式，并重點強化幾種。畢竟，能擁有當中的幾種關鍵能力就相當了得了。”

四是個性。對于中低層的個性問題，家族企業(yè)可以不用管，但到了高層，就要管。因為高層一般很少能聽到真話，鮮有人會指著他的個性問題大膽地講出來。

“在這四個方面確定好接班人必備的標準后，再利用心理學的評鑒工具來評估候選人，就能尋找到適合的接班人。”劉偉師說。

怎么傳：讓繼任計劃落地

以一個系統(tǒng)來對待

“繼任人才的選拔與培養(yǎng)必定是一個系統(tǒng)工程，不管是家族企業(yè)還是非家族企業(yè)。”美世大中華區(qū)人力資本業(yè)務負責人舒暢說。她指出，家族企業(yè)可嘗試以下幾個做法：

**，高層必須要參與。CEO、董事會成員等高層需要積*參與繼任人才梯隊規(guī)劃與管理的整個過程，而不是在*后任命的時刻才發(fā)揮他們的話語權。

第二，選才標準要清晰，“游戲規(guī)則”要透明。無論是“用人唯親”還是“用人唯賢”。
第三，能力要求以未來為導向。以未來的領導力、業(yè)務要求、團隊管理能力為導向，從而時刻洞察候選人。

第四，通過多種渠道，而不是僅靠單一渠道來評估繼任者。

第五，設計系統(tǒng)的繼任計劃，并使其與繼任者的職業(yè)生涯規(guī)劃結合起來。

第六，將結果跟蹤執(zhí)行于上述整個過程。

劉偉師也認為，在技術方法上，家族企業(yè)與非家族企業(yè)的接班人培養(yǎng)與管理系統(tǒng)都大同小異：先診斷接班人的能力強弱項，再制定繼任計劃，接班之后，在團隊支持下付諸行動。

“*大的差異可能在于接班人選拔的公平性、資源的分配問題上。”劉偉師說。

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阻礙因素與兩個問題

事實上，在家族企業(yè)傳承過程中，家族內部傳承和外部繼任的人才培養(yǎng)模式必定會存在不少阻礙因素。比如：

·在任者不愿讓位，不放權

·繼任者意愿不高，不想接

·繼任者歷練不足，不成熟

·家族之間有矛盾，不和睦

·創(chuàng)業(yè)元老擺架子，不服氣

·繼任計劃缺失，或執(zhí)行不徹底

舒暢指出，在這些難題中，繼任計劃的制定和執(zhí)行*為關鍵。并且，家族企業(yè)還要考慮兩個問題：一是何時開始著手制定繼任計劃，二是如何做好中層繼任人才的規(guī)劃。

顯然，在企業(yè)家離退休還有7~8年的時候，家族企業(yè)就成立一個由家族管理者、員工、親戚和外部人士組成的委員會，來共同對企業(yè)傳承與繼任人才培養(yǎng)問題進行集中討論，將是一個不錯的選擇。“糟糕的是，一些企業(yè)主拒絕配合繼任計劃的實施。他們認為*好是在他們退休或跳槽之后，再由別人來操這個心。”舒暢說。

對中層繼任者的培養(yǎng)，也是家族企業(yè)常常忽視的問題。專家指出，家族企業(yè)往往會只注重“企業(yè)**”的塑造，而忽視了這樣一個現(xiàn)實：在職業(yè)化的團隊時代，培養(yǎng)接班人不只是培養(yǎng)一個**，更重要的是培養(yǎng)一個梯級團隊。

舒暢認為，中層接班人的規(guī)劃和培養(yǎng)，肯定不能像高層那樣單一地去做。“因為，如果為每個中層都獨立設計一個繼任計劃，代價太高。”她建議，家族企業(yè)可以先根據角色定位，確定出關鍵性崗位有哪些，比如能對企業(yè)產生巨大價值的、市場上稀缺的崗位;然后，確保每個崗位在任何一個時段都至少有3個繼任候選人，其中一個是可以立即勝任，另兩個人則可以是3~5年內能勝任的。

“接著，你要繼續(xù)做的是，跟蹤人才梯隊建設成果，從中甄選出潛力*大的人，并為這些繼任者制定針對性的培養(yǎng)計劃，*終實現(xiàn)繼任目標。”舒暢說。

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繼任計劃落地的五要素

劉偉師也表示：“面對復雜問題時，一個人是支撐不住的，即使他長期接受專業(yè)技能的培訓。”因此，新一代家族成員接班人的培養(yǎng)、職業(yè)經理人團隊的搭配與經營、中層接班及其領導力的培養(yǎng)，是家族企業(yè)做好繼任計劃的三件大事，缺一不可。

“要徹底執(zhí)行繼任計劃，家族企業(yè)還要具備落地的五個要素。”劉偉師進一步指出。

1.建立梯隊人才管理的流程。

2.建立一個責任專屬的人才管理部門團隊。國內企業(yè)有一個*大的問題：將人力資源和人事混在同一部門，這樣，很可能會在校園招聘、年底考核等時期，都一窩蜂地扎進去，而忽略梯隊人才管理與培養(yǎng)問題。

3.清楚地知道并始終衡量繼任計劃的目標。比如當前的目標是3年內培養(yǎng)20個總監(jiān)，那么，執(zhí)行者就要不斷跟蹤、衡量人才培訓項目的結果指標與過程指標。

4.要有技能與工具。如何判定上述這些繼任候選人是不是未來會升任總監(jiān)的潛在人才，沒有評鑒工具肯定不行，同時，還要有對應的培訓方法，比如教練指導，或是行動學習。

5.重視溝通。將過程指標和結果定性化，把當前的培訓進展及時向領導匯報，比如勝任的總監(jiān)有幾個，各自的能力強弱項在哪里。在人才梯隊項目實施過程中，執(zhí)行者還可與各部門的人打招呼，比如“現(xiàn)在我們有一個人才梯隊培養(yǎng)項目，它的目的是??，將會發(fā)生??，它會帶來??”等，以達成共識。

“這樣，結合家族企業(yè)的愿景和發(fā)展戰(zhàn)略，父一代可以通過測算公司在未來的2~3內到底需要多少接班人，解決人才庫需求問題。同時，還可結合人才戰(zhàn)略，解決繼任人才的數量與質量問題。”劉偉師說。

未來十年的兩個趨勢

除此之外，要想成為家業(yè)長青的百年老店，家族企業(yè)還要注意什么呢?

舒暢認為，包容性、創(chuàng)新力是成功家族企業(yè)的兩大共性特征。而從中外家族企業(yè)的對比來看，世界其他地區(qū)家族企業(yè)的做法同樣值得中國家族企業(yè)借鑒。例如：

不嬌慣 像普通人一樣對待接班人，不予特殊照顧。

接受良好的教育和培訓 比如MBA培訓、輪崗培訓等。

到第三方企業(yè)去歷練 如有可能，不讓子女在自己家族企業(yè)，而是到第三方去磨練。

劉偉師則從未來發(fā)展趨勢的角度提出了自己的觀點。他指出，從家族管理向職業(yè)化管理轉變，將是未來十年乃至二十年內家族企業(yè)人才管理的主流趨勢。

“每個家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初衷從來沒有改變過，都希望能發(fā)榮滋長，擴張并有序經營。但信托化、股東化，交給職業(yè)經理人去管理，將是家族企業(yè)的必由之路。”劉偉師說。

茅理翔也認為，很多***家族企業(yè)之所以能夠長盛不衰，靠的就是職業(yè)化管理，比如杜邦、沃爾瑪等。它的重要標志是將家族式管理轉變?yōu)榻浝砣斯芾恚@個“經理人”就是指非家族成員的職業(yè)經理人——某個領域的職業(yè)高手。

另一趨勢是：未來5~10年，中國家族企業(yè)將迎來歷史上規(guī)模*大的一次家族傳承。

《中國家族企業(yè)發(fā)展報告》顯示，中國的家族企業(yè)主平均年齡為45.9歲，年齡在45歲及以上的企業(yè)主占樣本總數的一半以上。44.3%的企業(yè)主表示還沒有考慮繼任問題，子女愿意接班的也只有16%，超過3/4的家族企業(yè)在交接班問題上并沒有達到統(tǒng)一。而對于職業(yè)經理人，大多企業(yè)主表現(xiàn)出的是“被迫選擇”的態(tài)度，主要原因包括：找不到合適的職業(yè)經理人、成本太高、難以信任等。

茅理翔也曾推測，上一代的企業(yè)家們大多創(chuàng)始于20世紀80年代初期，現(xiàn)在年齡基本到了50歲，據此估算，未來十年，中國將迎來一次全國范圍內的“大換班”。

由此可見，對那些想要實現(xiàn)代際傳承的家族企業(yè)來說，在傳給誰、如何傳等問題上缺乏明晰的繼任規(guī)劃，將是一件非常危險的事。