在整個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)遭遇寒流的當(dāng)下，企業(yè)庫存高企、關(guān)閉低效門店、回購分銷商存貨低折扣甩賣已成運(yùn)動(dòng)服裝品牌商常態(tài)動(dòng)作，但對(duì)于三四線品牌商來說，日子尤其難熬，行業(yè)洗牌的沖擊將**反映在他們身上。

　　當(dāng)一二線的運(yùn)動(dòng)品牌集體遭遇滑鐵盧時(shí)，三四線品牌的生存狀況更為慘烈。

　　2010年上市，2011年盈利下降一半，2012年?duì)I收下降近半、出現(xiàn)巨額虧損。很多人也許會(huì)認(rèn)為這是國內(nèi)創(chuàng)業(yè)板上演的“故事”，但這卻是美克國際控股有限公司(0953.HK，下稱“美克國際”)的真實(shí)寫照。

　　與美克國際相近，晉江還有多家三四線運(yùn)動(dòng)品牌，也正在發(fā)生類似的業(yè)績(jī)“高臺(tái)跳水”。喜得龍有限公司(NASDAQ: EDS，下稱“喜得龍”)2012年的四季報(bào)就顯示，營收同比大幅下滑48.4%。

　　“三四線運(yùn)動(dòng)品牌原來依靠性價(jià)比獲得了一定市場(chǎng)份額，但在李寧有限公司、安踏體育用品有限公司甚至耐克、阿迪達(dá)斯都低價(jià)清理庫存時(shí)，這些品牌所賴以生存的時(shí)間差、地域差就消失了。水已經(jīng)淹到了這些品牌的脖子上。”關(guān)鍵之道體育咨詢公司CEO張慶告訴《中國經(jīng)營報(bào)》記者。

　　美克“觸礁”

　　4月中旬，喬丹體育訴邁克爾·喬丹阻礙其IPO引發(fā)眾多關(guān)注，這背后凸顯出三四線運(yùn)動(dòng)品牌在行業(yè)困局面前寄望借助IPO募資做大的“饑渴”。

　　但已經(jīng)在港上市的美克國際面臨的卻是更大的風(fēng)險(xiǎn)。美克國際2012年財(cái)報(bào)顯示，公司2012年銷售收入3.315億元，較2011年6.334億元同比下滑47.66%;凈利潤方面，公司直接由2011年稅后凈利潤5611.8萬元，變?yōu)樘潛p近1.51億元。

　　對(duì)于“本小利薄”的美克國際來說，1.51億元的虧損意味著其由晉江**鞋底供應(yīng)商轉(zhuǎn)型自主品牌的努力已經(jīng)觸礁。

　　這樣的巨額虧損事先并非沒有征兆。早在2012年7月，美克國際即曾就業(yè)績(jī)預(yù)警。2012年12月的公告則進(jìn)一步稱，經(jīng)初步審閱，公司2012年“大幅虧損”。在解釋虧損原因時(shí)，美克國際認(rèn)為造成其巨虧的主要原因是，其購回存貨按回購價(jià)的28.21%轉(zhuǎn)售。僅此一項(xiàng)，美克國際即虧損6540.3萬元，這一數(shù)字甚至超過了美克國際2011年的凈利潤。財(cái)報(bào)顯示，2011年，美克國際稅后凈利潤5611.8萬元。

　　當(dāng)然，與毛利率仍相對(duì)較高的一二線品牌不同，2012年業(yè)績(jī)大變臉的三四線品牌比比皆是，絕非美克國際一家。

　　譬如，匹克體育用品有限公司(1968.HK，下稱“匹克”)2012年財(cái)報(bào)即顯示，營業(yè)額減少37 .5%至29.03億元，凈利潤更是大降60.1%至3.11億元;喜得龍營收3.83億美元，同比下滑27.5%，凈利潤則同比下滑57.7%;飛克國際控股有限公司(1998.HK，下稱“飛克國際”)營業(yè)額同比下滑29.2%，盈利同比劇跌85.4%至3130.3萬元。

　　不僅是利潤下滑，門店關(guān)閉潮席卷整個(gè)行業(yè)。已公布的2012年財(cái)報(bào)顯示，安踏、李寧、匹克、動(dòng)向、特步、360o六家共關(guān)店近5000家，其中有多家企業(yè)的零售網(wǎng)點(diǎn)凈減少超過1000家。

　　2011年底，上述六家品牌庫存總計(jì)36.97億元;2012年，這一數(shù)字在經(jīng)過一年的低價(jià)清貨、控制訂單后，并未有大的改觀。

　　與行業(yè)**品牌相比，三四線品牌關(guān)閉門店數(shù)目雖然相對(duì)較少，但影響其銷售額的比例卻更大。像李寧2011年底有8200多家門店，關(guān)閉1821家門店，降幅大約在22%;但美克國際由2011年的1859間劇減至1197間，同比減少662間，降幅則為35.6%。

應(yīng)對(duì)乏力

　　面臨當(dāng)下嚴(yán)峻的市場(chǎng)“寒冬”，美克國際、飛克國際等國內(nèi)三四線運(yùn)動(dòng)品牌更感尷尬的是，它們幾乎沒有什么得力的應(yīng)對(duì)舉措。

　　美克國際董事會(huì)主席兼總裁丁思強(qiáng)稱，“為應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，本集團(tuán)將投入更多資源不斷優(yōu)化研發(fā)能力，以提高產(chǎn)品質(zhì)量，從而提升美克品牌的市場(chǎng)知名度及認(rèn)知度。此外，本集團(tuán)將嚴(yán)密監(jiān)視整合計(jì)劃，并繼續(xù)謹(jǐn)慎地與分銷商處理未來訂單，以避免分銷渠道存貨囤積，并增強(qiáng)對(duì)分銷商的影響力。本集團(tuán)亦將采取支持性措施以幫助分銷商。

　　飛克國際則希望將品牌由傳統(tǒng)運(yùn)動(dòng)服裝調(diào)整為休閑運(yùn)動(dòng)服。公司于2012年下半年正式推出了中檔休閑服飾品牌——弗來克，并實(shí)現(xiàn)營收額1400萬元。但問題在于，國內(nèi)的中檔休閑服飾市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)同樣激烈，庫存情況并不優(yōu)于運(yùn)動(dòng)服飾市場(chǎng)。就是在這種情形下，飛克國際2012年的研發(fā)費(fèi)用還下降了17.2%。

　　“美克的情況比較特殊，公司原先是鞋底供應(yīng)商，但因?yàn)樽灾髌放评麧櫬瘦^高，所以轉(zhuǎn)型為品牌商。但無論人才結(jié)構(gòu)，還是渠道布局，都非短時(shí)間內(nèi)能夠解決。因此相較于晉江其他三四線運(yùn)動(dòng)品牌，美克國際的情況可能更差。”不愿具名的晉江當(dāng)?shù)貥I(yè)內(nèi)人士告訴記者。

　　記者就此致電美克國際，對(duì)方對(duì)上述說法，不予置評(píng)。

　　“與**品牌相比，三四線品牌現(xiàn)在的調(diào)整策略如果仍是‘復(fù)制’和‘跟隨’，恐怕很難從‘水’中找到一塊陸地爬上去。”張慶說，當(dāng)下晉江三四線運(yùn)動(dòng)品牌正面臨著一個(gè)品類、品牌發(fā)展選擇的關(guān)鍵十字路口。

　　如果不能迅速定位并打造出特別突出的品牌個(gè)性，企業(yè)出現(xiàn)問題應(yīng)該就在2013年四季度。如行業(yè)某**品牌于2010年年底即表現(xiàn)出庫存壓力后，整個(gè)2011年和2012年銷售降低、庫存高企、渠道調(diào)整、門店關(guān)閉成為行業(yè)常態(tài)。

　　“如果說2012年某些品牌出現(xiàn)虧損還不是常態(tài)，2013年若仍然持續(xù)虧損，這些品牌肯定將面臨出局風(fēng)險(xiǎn)。”張慶說。

　　整合信號(hào)出現(xiàn)

　　事實(shí)上，在三四線品牌面臨轉(zhuǎn)型與否、如何轉(zhuǎn)、盡快還是等等看的問題上，國內(nèi)體育運(yùn)動(dòng)品牌市場(chǎng)整合的信號(hào)已經(jīng)出現(xiàn)。

　　安踏2012年財(cái)報(bào)就披露了三起并購案，被并購的分別是泉州東祎達(dá)輕工發(fā)展有限公司、全鋒(福建)鞋材有限公司、泉州寰球鞋服有限公司。

　　“運(yùn)動(dòng)品牌是期貨制銷售，至少半年前，渠道商就把現(xiàn)在賣的貨下好了訂單。所以當(dāng)行業(yè)快速發(fā)展時(shí)，品牌商加大產(chǎn)能沒有問題，但一旦行業(yè)平均增長由高速的30%降為平穩(wěn)的15%，不具備品牌號(hào)召力的企業(yè)的庫存必然增加。”喬丹體育股份有限公司營銷負(fù)責(zé)人黃濤稱，體育用品未來三五年內(nèi)行業(yè)集中度將越來越高，這是市場(chǎng)發(fā)展的必然結(jié)果。

　　黃濤的依據(jù)是，當(dāng)一個(gè)行業(yè)進(jìn)入成熟期，行業(yè)排名前三、前五的企業(yè)一般會(huì)占據(jù)整個(gè)行業(yè)營業(yè)額的60%以上。目前，中國運(yùn)動(dòng)品牌年銷售額大約在1000億元規(guī)模，2011年，耐克中國、阿迪達(dá)斯中國、李寧和安踏4家“**陣營”企業(yè)已經(jīng)占據(jù)了行業(yè)約40%的份額;2012年，由于三四線品牌下滑幅度更大，行業(yè)領(lǐng)軍品牌的市場(chǎng)份額相對(duì)更高，行業(yè)集中度將日趨增加。

　　面對(duì)市場(chǎng)困境，張慶為三四線運(yùn)動(dòng)品牌開出了三服藥方：一是轉(zhuǎn)型成為長尾需求下的“潮”品牌，這些潮品牌聚焦于特定人群的長期需求，不限于專業(yè)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域，在細(xì)分市場(chǎng)中尋找新的定位;二是根據(jù)前述專業(yè)定位，趁全球經(jīng)濟(jì)未企穩(wěn)之前，到國外收購某細(xì)分市場(chǎng)的**公司，借助國內(nèi)的成本優(yōu)勢(shì)，擁有核心品牌和設(shè)計(jì)、研發(fā)技術(shù)后，做大成為新的細(xì)分市場(chǎng)龍頭企業(yè);三是在渠道變革上別簡(jiǎn)單地“照貓畫虎”，根據(jù)既有情形，調(diào)研分析是否徹底放棄成本高的線下實(shí)體渠道，專攻線上電商。

　　“三四線品牌體量小、好調(diào)頭，因?yàn)榇饲霸谄放苽€(gè)性營銷投入上的‘先天不足’，消費(fèi)者可能并沒有產(chǎn)生明確定位，因此品牌重塑比較容易。一旦通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)了特定市場(chǎng)的細(xì)分需求，可不遺余力地在產(chǎn)品研發(fā)和品牌營銷上投入重金，塑造*其鮮明的個(gè)性色彩和終端零售體驗(yàn)，才是這些品牌應(yīng)對(duì)當(dāng)下寒冬的線上路徑。”張慶說。

　　“姚之隊(duì)”原經(jīng)紀(jì)總監(jiān)、博潤兄弟管理顧問有限公司總經(jīng)理吳紹慶對(duì)此表示贊同。在他看來，三四線運(yùn)動(dòng)品牌縮短產(chǎn)品線，向?qū)I(yè)類的路子走，肯定是必然選擇。

　　“中國市場(chǎng)空間還足夠大，靜下心來，放棄原有的模仿路數(shù)，利用積累下的**桶金，開創(chuàng)細(xì)分市場(chǎng)，三四線品牌還是能活下去。像過去幾年，戶外曾經(jīng)就迎來爆發(fā)式增長;而電商作為通路，更是三四線運(yùn)動(dòng)品牌的機(jī)會(huì)。畢竟，一線品牌需要兼顧線下龐大的經(jīng)銷商體系，這是三四線品牌的意外福音。”吳紹慶說。