“不要把你的雞蛋全放在一個籃子里”，這是多元主義者的信條。這話不無道理，把幾百個雞蛋全放在一個籃子里確實不太安全，把資金全部投入一個項目也確實風險太大。問題是，如果你手頭只有十個雞蛋的話，難道要為每個雞蛋找個籃子嗎？鞋企之中如奧康之流有必要多搞幾個籃子裝他的雞蛋，而對于大多數鞋企而言，手里的雞蛋尚不足以裝滿一籃子，當務之急是要考慮蛋變雞、雞生蛋的問題，而非盤算著要找幾個什么樣的籃子。

多元化只是手段而非目的

美國**企業戰略家小阿瑟?A?托馬遜在《戰略管理》中提出，企業多元化成功與否可以從兩方面來衡量，一是新產業是否與原有產業形成相互匹配的競爭優勢；二是新產業是否帶來更多的財務利潤。

2006年，奧康斥資2億打造的“湖北**街”開張，但奧康“不是為做地產而做地產”，而是圍繞奧康的皮鞋展開的。步行街是集合商業、休閑、旅游為一體的集合式品牌商業街，匯集了上百個國內及世界**，而在這些步行街商鋪中，奧康將重點推薦旗下各品牌的鞋子。據說開街之時，奧康2億元的投資已經基本收回，這就是奧康只做商業地產的原因。

以**條來衡量的話，奧康進軍房地產是合情合理，那么轉行跨入生物制藥又做何解呢？奧康對此不是沒有考慮，為了避免別人對其做藥與做鞋的誤解，他們專門起了與奧康名字無關的名字：康華生物。

可以說，奧康實施多元化經營戰略動機是進攻型的，是為了到新的領域去獲取更多的利潤。“生物制藥一個員工的產出，抵得上制鞋企業100個員工的產出，利潤率比起傳統的制鞋業，高得多。”奧康集團董事長王振滔表示，要戰略轉型就要有跨度，眼下的制鞋業是勞動密集型產業，沿海地區不斷上漲的勞動力成本和土地成本，在很長時期內將對鞋企構成壓力。在完成一定的資本積累后，應該往資金密集型和技術密集型產業找機會。一方面鞋業零售充裕的現金流又可以為資金密集型的商業地產和生物制藥提供資金支持，另一方面在鞋業面臨經濟寒冬之時，生物疫苗可以成為企業新的利潤增長點。“我們選擇醫藥也只是尋找利潤增長點，當時，也沒有預料到會出現今天這樣波及整個行業的影響。”對于進入醫藥行業，王振滔慶幸自己的先見之明。

在奧康目前的產業版圖上，地產、生物制藥與鞋業三大塊并駕齊驅。奧康的這三塊業務分別由專業的職業經理人團隊在經營，而王振滔自己也無意間從實業家變成了“投資商”的角色。奧康在多元戰略實施中并非一帆風順，取得現在的成績是“試”出來的結果。

[next]

多元化的問題并不在于多元化的選擇

市場經濟體制下，多元化經營是企業共同的成長戰略，而且多元化經營的方向、途徑以及多元化戰略與經營業績之間的關系也呈現相同的特征，這在歐美日等國企業已經得到基本證明。國際對于此課題的研究已經超越了是否要多元化的層次，而是如何多元化？怎樣的多元化才。鞋企之中，奧康、康奈、紅蜻蜓、蜘蛛王等鞋企的多元化戰略都獲得成功，這讓有的企業躍躍欲試。但是穿人家的鞋走自己的路未必合腳，受罪的只會是自己。對于許多中國鞋企而言，必須考慮多元化的必然性問題。
建立在實力和核心優勢基礎上的適度擴張，是企業做大做強的催化劑，而對于急功近利的企業來說，多元化戰略只是一場輸多贏少的賭博。

2009年霸力集團的停產風波就是前車之鑒。霸力集團，曾是浙江省皮鞋行業的**集團公司，也是省內皮革行業重點骨干企業。有“中國鞋王”、“中國**產品”等鞋業**稱號，卻意外在歷經17年的發展之后遭受重創，轉由政府部門監管、維穩。霸力前些年在廣西等地從事礦業投資，業績回報并不理想，反而拖累了主營業務鞋業的發展。也許霸力多元化經營是防御型的，將部分資源配置在不同領域以規避風險，但“把雞蛋放在不同的籃子里”并非萬無一失，在外部環境發生巨大變化的沖擊下，企業因為資源分散反而加大了風險，如果缺乏足夠的風險意識及風險化解能力，將招致重創。金融風暴襲來，霸力無力應對，*終失敗。

許多企業為了實現資產規模擴展將轉向非主營業務之外的領域，這種做法看起來有利于分散企業經營風險，實質上卻加大了企業的隱性風險。多元化的問題并不在于多元化的選擇，而是多元化之后防范措施、模式選擇、多元化經營的時機與程度。

有一項針對中國292家大型企業的實證研究表明：①低度多元化企業的經濟效益顯著高于相關多元化、非相關多元化、高度多元化，反映了中國企業多元化的被動狀態；②相關多元化企業的效益顯著高于非相關多元化企業；③高度多元化與非相關多元化之間效益不明顯。由此看來，許多企業實行多元化并沒有取得良好的效果，與美國企業早期的過度多元化情形十分相似。

美國企業的多元化在第三次并購浪潮造就了許多大型企業，80年代出現了“反多元化”的呼聲，對過度多元化進行逆向調整，追求適度多元化。美國企業史大師錢德勒評價說：“重構已經成為美國工業中的主要活動，企業通過重構緩解了早些年無約束多樣化的壓力，同時也使許多美國公司得以輕裝上陣，迎接日益激烈的市場競爭。通過削減資源分布數量，將資源集中于公司具有*強生產、銷售和研究能力的產品和工藝上。這種重構是作為長期戰略規劃的一部分而進行的。” 公司重構運動在檢討過度多元化、回到適度多元化之后，重塑了美國企業的輝煌。

雖然中外有別，但卻不能不承認我們在追趕發達國家的腳步，中國鞋業在崛起的過程中少走些彎路才能早日實現鞋業強國的目標。

[next]

多元發展與專業主義并行不悖

大躍進式的危害不言而喻，但多元化仍是企業發展壯大的有利選擇。劍有雙鋒，關鍵是如何為我所用，這需要鞋企理性分析，科學決策。多元化道路本身不用質疑，關鍵是如何多元化。鞋企在決定是否采用多元戰略時要全面評估系列因素，其一，必須擁有一定的經營資源剩余，并且這些剩余的經營資源適用于開拓新的領域。其二，企業必須注意發揮關聯、協調作用，這樣更有利于促成多元化經營的成功。其三，核心競爭力是企業進行多元化戰略的基礎，有助于打開多種產品潛在市場、拓展新的行業領域。其四，企業應當具有相當的整合管理能力。

權衡利弊，企業決定采用多元化經營戰略后就要考慮如何進軍新產業，如何布局產業結構，是全面鋪開還是應有所主導？這些問題是企業多元化戰略成功與否的關鍵要素。

橫向多元化戰略是指企業將經營領域擴展到與現有產品或服務相類似的領域。海寧皮城以前主要商品是皮衣，為了使市場保持長期穩定的發展，皮革城逐漸豐富了商品種類，現在皮衣、裘皮、皮具箱包、皮鞋及相關的皮革制品都已經成為海寧的主要銷售產品，一年四季客流如織。該戰略模式適用于企業所處的行業處于發展上升階段，其優點是新增加的產品或服務能夠利用企業已有技術，產品線，銷售渠道或顧客基礎等方面的經驗和技能。從而使新行業與主業有較強的相關性，資源共享，業務協同，且有利于企業核心能力培育和發展。

不相關多元化戰略是指企業進入與現有的產品或服務，技術或市場都沒有直接或間接關系的不同新產品或服務領域的戰略。該戰略容易造成企業管理困難，故適用于具有生產、資金、技術、管理能力等優勢的鞋企，如奧康等知名鞋企。

縱向多元化戰略，又稱垂直一體化戰略，企業進入所從事的生產經營活動或產品的上游產業或下游產業領域的發展戰略。比如華堅集團轉型升級的目標是把企業打造成擁有制鞋、制革、鞋材、模具、化工、印刷、家具、鞋機制造等集產、供、銷為一體的大型集團化公司。

華堅集團董事長張華榮認為東莞的“加工貿易”已完成使命，但放眼全球，中國大陸仍是制鞋行業里*好的市場，這種優越可能在30至50年內不變。在奧康的規劃中，制鞋將來占集團收入的比例會降到30%到40%，其它的部分則由商業地產和生物制藥來貢獻。“但不管集團未來的規模做到多大，奧康對自己的制鞋業是不動搖的。因為制鞋本來是一個朝陽企業，而不是夕陽的。我的目標是要做世界鞋王，而不僅僅是中國鞋王。”奧康的多元發展有他的變與不變。對鞋業一樣專注的還有亨達，王吉萬說：“正在經歷的金融危機，使我深刻的認識到，‘中國制造時代’還遠遠沒有結束……我要在聚精會神地做好中國**品牌鞋匠的同時，堅定不移地，把‘亨達’做成國際馳名品牌。”

在這些制鞋領軍企業的多元踐行中，核心競爭力是企業進行多元化戰略的基礎，多元發展與專業主義并行不悖，有加有減，有所為有所不為，唯有如此，鞋企才能在多元發展中避免品牌空心化，實現利益的*大化。