日前，宗慶后故技重演，2010年**季度尚未過完，就又一次玩起了娃哈哈渠道魔方。

　　在娃哈哈的發(fā)展史上，每一次渠道變陣，它的生意都成倍甚至翻番增長。156 0190 2607年娃哈哈果奶一舉成名，讓娃哈哈躋身億元俱樂部;之后全國劃片，實行大區(qū)分片管理，1994年時娃哈哈的銷售額突破7億元;為了讓網(wǎng)點更密集，娃哈哈推行聞名一時的聯(lián)銷體，對空白市場進行深度分銷，1995年時銷售額達到8億元，而且通過其純凈水單品上升到10億元，隨后又借助非常可樂，加之縣級渠道下沉，一路過關斬將，到2003年娃哈哈銷售額突破100億元。

　　2004年，由于銷售低迷，宗慶后砍掉中間環(huán)節(jié)，將渠道資源向終端傾斜，使終端網(wǎng)點更密集，市場從縣級下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)級，僅僅用了5年時間，銷售額就達到了500億元。如今，在娃哈哈向千億元銷售額挺進時，宗慶后同樣選擇從渠道入手，對渠道再次進行分割。這一次，他要將渠道二批商環(huán)節(jié)砍掉，迫使渠道進一步下沉，使尚未覆蓋的城郊及城鄉(xiāng)結合地帶的網(wǎng)絡更為密集。

　　渠道變革，宗慶后與他的銷售管理團隊早已駕輕就熟。渠道變革僅僅是邁出了小小的一步，而更為深刻的變革早已在娃哈哈的各個體系中開始。留心娃哈哈的一舉一動，可以發(fā)現(xiàn)，從去年甚至前年開始，娃哈哈就在為今天的渠道變革作準備，擴大產(chǎn)能、加大人員招聘和培訓力度、升級內(nèi)部信息管理系統(tǒng)、調整渠道層級的***與價格體系、加快新產(chǎn)品研發(fā)與上市的速度，而這些工作恰恰是渠道變革的關鍵所在。

　　杉杉：失敗的渠道變革

　　然而，很多企業(yè)卻在渠道變革時折戟沉沙。生意產(chǎn)生于渠道，想獲得生意上的超常規(guī)增長，變換渠道魔方，是企業(yè)不得不玩的游戲，只是并不是每個企業(yè)都能像娃哈哈這么幸運。當年杉杉總裁鄭永剛正是因為在渠道變陣時操之過急，才讓雅戈爾[11.26-2.00%]迎頭趕上，從服裝業(yè)**寶座上跌落下來，甚至一度在行業(yè)前十排名榜上不見其影蹤。

　　杉杉渠道變革是一個典型的失敗案例。鄭永剛曾靠著自己遍布全國的銷售公司直控終端，登上了國內(nèi)服裝業(yè)龍頭老大的寶座。但由于企業(yè)擴張步伐太大，其管理、資金、人力、新品研發(fā)等開始無法支撐直營網(wǎng)絡的發(fā)展速度，于是鄭永剛痛下決心，砍掉銷售分公司，將直營網(wǎng)點轉給經(jīng)銷商，由經(jīng)銷商運作市場。

　　然而，鄭永剛將市場網(wǎng)點的開拓與維護交給經(jīng)銷商，解散了自己龐大的銷售隊伍，運營成本是降低了，但隨之而來的一系列銷售問題開始日益突出。經(jīng)銷商坐享其成，不再主動開拓網(wǎng)點，打折買贈等擾亂價格體系和破壞品牌形象的促銷行為屢禁不止。經(jīng)銷商涸澤而漁，只注重眼前***，杉杉集中力量推出的新產(chǎn)品被他們頻頻拒絕，新的***增長點始終未能培育起來，老產(chǎn)品的***空間卻在日益萎縮。

　　鄭永剛不得不再次調整渠道，開始根據(jù)各區(qū)域適銷網(wǎng)點覆蓋率與單點的銷量提升市場空間，采用協(xié)銷與直控終端的方式進行運作。鄭永剛的具體做法是：在經(jīng)銷商強勢、網(wǎng)點拓展與單點銷量提升較好的區(qū)域，派駐專人協(xié)助銷售;在網(wǎng)點空白或經(jīng)銷商實力較弱的地方，則直接發(fā)展直營店。

　　盡管直營店與經(jīng)銷商的加盟店之間時不時會有客源之爭，但通過區(qū)域分割、價格體系統(tǒng)一、促銷政策與活動一致等手段，鄭永剛挑起的渠道戰(zhàn)火日漸平息，銷售額穩(wěn)步回升。

　　然而，經(jīng)此一役，杉杉渠道體系的精銳損傷大半，要么被競爭對手挖走，要么對杉杉失去信心改做其他生意，杉杉昔日龍頭老大的風光一去難復返。

　　“微笑曲線”誘惑下的陷阱

　　杉杉渠道變革，是想降低過高的運營成本，找一條與自己的定位、資源和能力匹配的渠道模式。鄭永剛希望專注于前端的產(chǎn)品研發(fā)、新產(chǎn)品推廣與售后服務，將生產(chǎn)和銷售外包，他夢想著做產(chǎn)業(yè)“微笑曲線”的上端。可是鄭永剛忽視了在完全脫離生產(chǎn)和銷售后，他的新產(chǎn)品研發(fā)與市場需求失去了聯(lián)系，開始閉門造車，產(chǎn)品推向市場后經(jīng)銷商不買賬，不訂貨，就算是訂貨了，長期不做銷售的杉杉市場部也很難制訂切實有效的營銷方案將新產(chǎn)品賣出去。

　　杉杉所做的一切努力，*終為渠道所梗塞，無法直達終端。杉杉渠道變革失敗，有兩點特別明顯，一方面，鄭永剛的變革太徹底，如果他選擇控股生產(chǎn)和銷售，讓研發(fā)與市場人員下沉到銷售一線，與經(jīng)銷商并肩作戰(zhàn)，情況可能會有所不同;另一方面，鄭永剛變革的速度太快，涉及的面太大，如果他選擇在*有把握的市場試點，以“試點一個，成功一個，復制一個，拓展一個”的原則滾動發(fā)展，而不是一下子全國鋪開，引起渠道體系大震動，大好江山也不會在短時間內(nèi)轟然倒塌，繼而被雅戈爾占盡便宜。

　　一招不慎，全盤皆輸。任何一種適應市場的渠道模式變革，都要對企業(yè)的運營系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、贏利模式和渠道***分配結構進行調整。任何一個環(huán)節(jié)脫節(jié)或者疏漏，如同杉杉一樣，都會讓變革演變成一場災難。競爭總是很殘酷的，渠道是每個企業(yè)*敏感的生命線，企業(yè)之間的超越與反超越，總是不可避免地集中在渠道變革上，因此，企業(yè)在渠道上的每一個舉動都會牽動同行的神經(jīng)。

　　分渠道運營變革大戰(zhàn)

　　當年讓可口可樂引以為傲的“101渠道系統(tǒng)”，讓其將競爭死對頭百事可樂遠遠甩在了后面。“101渠道系統(tǒng)”─1家裝瓶廠+1家批發(fā)配送商+取消中間市場運作環(huán)節(jié)，由可口可樂派駐業(yè)務員直接開發(fā)與維護終端”，這種渠道模式在國內(nèi)飲料競爭的初級階段曾發(fā)揮了*大的效力，讓可口可樂優(yōu)先其他對手將自己的產(chǎn)品鋪進了更深、更廣的渠道。但是，好景不長，百事可樂在可口可樂渠道模式的基礎上推陳出新，將可口可樂打了個措手不及。

　　可口可樂“101渠道系統(tǒng)”采用的是分片區(qū)運營，而百事可樂采用的是分渠道運營。兩種渠道運營模式***的不同在于，如果雙方的業(yè)務員同時搶一家新的終端，百事可樂總是能在可口可樂之前談判進場，在*短的時間內(nèi)，把生動化的物料貼到終端的每個角落，將百事可樂擺滿陳列架，放在*顯眼的位置，并且總能結合終端客群結構與銷售需求，切合實際地開展終端促銷活動，并有業(yè)務員配合導購員直接貼近終端執(zhí)行。

　　百事可樂采用了“螞蟻雄兵”的人海戰(zhàn)術，其業(yè)務員直屬于渠道部，而不是片區(qū)，這使得他們更專業(yè)，對市場的反應更迅速。盡管百事可樂付出了更大的人力、管理成本，但它獲得了優(yōu)于可口可樂的終端質量與規(guī)模，并且在單個終端的銷量發(fā)掘上，遠比可口可樂做得精細。

　　分片區(qū)運營，讓可口可樂的片區(qū)經(jīng)理每天都在力不從心的煩惱中度過，他們一直在尋找合適的辦法，如何讓片區(qū)業(yè)務員更勤奮、進場談判更快、終端維護更及時、促銷更有效。

　　為此，可口可樂針對業(yè)務員制訂了嚴格的報表匯報管理制度，將每天的銷售工作表格化，業(yè)務員成了填表員，本來他們應該在各個終端進行巡查與輔導，結果卻每天躲在角落里填表格、編數(shù)字。

　　渠道管理架構調整

　　可是，可口可樂的一切努力都是在舍本逐末，問題的根源出在渠道運營模式上。在可口可樂的模式下，每個業(yè)務員要獨立負責片區(qū)內(nèi)所有商超、餐飲、社區(qū)店、網(wǎng)吧、學校等各類渠道的開拓，需對各渠道的合作模式非常熟悉，中間涉及談判進場、終端生動化、陳列維護、理貨、補貨、促銷、結款等各項工作，而且還要應付銷售管理部一大堆行政、業(yè)務及績效考核表格，遠遠超過了一個業(yè)務員所能承受的*限。業(yè)務員埋怨上級主管不理解一線，上級主管責怪業(yè)務員未完成網(wǎng)點拓展和業(yè)績目標，上下矛盾非常尖銳。

　　但百事可樂卻通過專業(yè)化分工，將片區(qū)運營改造成分渠道運營，讓矛盾輕松化解。百事可樂打破片區(qū)制，將業(yè)務員分渠道配制，商超、餐飲、社區(qū)店等各負其責，專業(yè)化分工*大地提高了網(wǎng)點開拓與終端維護的效率，業(yè)務員與渠道部單線對接，也讓業(yè)務員從繁重的填表格工作中解脫出來，能夠專心做好網(wǎng)點拓展與終端巡查工作。

　　不過，作為深度分銷的變種，分渠道運營并不是任何企業(yè)說做就能做的模式，拿到自己的企業(yè)就能套用，并且立竿見影。就像任何渠道模式一樣，它同樣需要企業(yè)在資源和能力上與之相匹配，需要企業(yè)在運營系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、贏利模式和渠道***分配上做好規(guī)劃，如果操之過急，企業(yè)只會自食苦果。

　　渠道變革