【百檢網訊】由于中國的商業環境、市場秩序沒有西方國家那么完善，競爭也相對處于較低的水平，致使每一個行業都有成千上萬個競爭者，無法把目標集焦在具體方面；另一方面國內企業缺乏像跨國大企業那樣的資本，沒有條件在產品、推廣以及渠道等方面進行創新。大家都知道終端制勝，可是談及怎樣制勝？如何制勝？很多企業又很茫然。“專賣店選址要好，面積要大”便是大部分商人對終端制勝的理解。

未來競爭是細分

家紡企業目前正進行著跑馬圈地的過程。富安娜、羅萊等行業**者從20世紀90年代起，就開始采用連鎖加盟的渠道模式，但過去更多的是商場專柜的加盟，連鎖專賣店在近幾年才成規模。

專賣店模式未來發展有兩大趨勢：一是專賣店將向三線城市甚至四線城市發展。以羅萊為例，目前羅萊專賣店數量已經達到1000家左右，根據服裝行業的發展趨勢，一旦某品牌專賣店的數量達到800家，基本在二線城市的布局已經完成，繼續拓展的空間已經不大，因此，未來專賣店將向三四線城市擴展。

另一個趨勢是直營比重增加。無論羅萊、富安娜還是夢潔，在2010年規劃中都將直營體系建設作為企業進一步拓展終端的重點。

過去，羅萊直營店銷售額占總銷售額的10%，現在這一比例在不斷提升。富安娜直營體系所貢獻的銷售額和利潤率更是逐年增加，不僅銷售額占比從40％增加到46％，利潤率更是從47％增加到了54％，直營體系的利潤甚至超過了加盟體系。

隨著連鎖專賣體系的發展，未來家紡企業的工作重點將轉移到終端管理上來。隨著跑馬圈地的進程接近尾聲，繼續以謀求數量擴大品牌影響力將會變得不現實，專賣店競爭重點將逐步從數量競爭變為質量競爭，企業將在運營管理中尋求發展。

在運營中尋求創新

就在眾多家紡企業在為如何平衡加盟店與直營店的關系而絞盡腦汁時，有企業另辟蹊徑，謀求到了新的終端模式，為自己營造出了更為廣闊的發展空間。

8月中旬，明超國際首次終端培訓班在四川成都隆重召開，其大區總代、明超家紡四川營銷中心總經理上官正衛主持了開幕式，該公司所屬加盟商近70人參加了此次培訓。

上官正衛負責的四川營銷中心是明超國際各大區總代理中**實施公司化運營的典范，創造出了一種先進的終端營銷管理模式，為實現明超國際向各大區域全面建立終端公司化運營機制提供了寶貴經驗。

那么上官正衛終端管理模式的先進之處在哪里？何謂公司化運營機制？帶著這些疑問，記者采訪了上官正衛。

據上官正衛介紹，目前國內家紡代理商的模式無非兩種：一種是如羅萊、富安娜、夢潔等一線家紡品牌以地市為單位的以直營店或加盟店為主的代理制模式。另一種是以水星、明超、南方家紡為特點的以省為單位的代理制模式。

上官正衛指出，他所負責的四川營銷中心，就是明超家紡在四川省的總代理，現在大部分的省級總代理都是家庭作坊式的經營模式，類似一個物流配送中心，接到訂單就發貨，他的營銷中心不同之處在于：

一是高薪聘請職業經理人負責公司的全面運營。二是成立營銷部門。他們根據不同的區域建立營銷部門，定期對每個部門進行培訓，內容涉及家紡陳列、商品促銷、店面管理等家紡營銷管理的各方面。三是每年組織大小型的培訓會議，包括年度總結大會、促銷活動培訓會、導購員培訓會以及大客戶的團拜會等等。四是成立業務拓展部門。這個部門曾經與中國移動等大型企業有過多次合作，在團購業務上已經取得了一些成績。

上官正衛指出，所謂的公司化運營機制，簡單點說就是家紡企業在某個省建立的一個營銷部門，四川省營銷中心配套設施全面，就是為了吸引四川境內更多的加盟商前來加盟。

上官正衛告訴記者，公司自從2005年對終端進行變革以來，發展非常迅猛，逐步脫離了批發市場，有了自己的辦公大樓，近公司又新建了一個工廠，于12月份投入運營。

他指出，這個廠區建成以后，除了不搞生產，業務將涵蓋方方面面。工廠里設有獨立的辦公大樓、倉庫和配送中心，還有1萬平方米的展廳，這在當地均是首創。

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