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因為吃虧，所以必須轉(zhuǎn)型

雖然時代在變革，創(chuàng)業(yè)，尤其是二次創(chuàng)業(yè)的成本變得越來越高，但這并不是企業(yè)裹足不前的理由。陳靈梅46歲創(chuàng)業(yè)，她對贏家服飾的20年經(jīng)營過程就是例證。1994年，陳靈梅創(chuàng)立了深圳青睞時裝實業(yè)有限公司，即深圳市贏家服飾有限公司的前身。作為一個外貿(mào)加工業(yè)務(wù)起家的公司，青睞公司遇到的困難并不比今天的OEM企業(yè)小。

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外貿(mào)服裝來料加工模式的利潤低、風(fēng)險高，青睞公司在創(chuàng)辦不久后就因產(chǎn)地標(biāo)識問題被海關(guān)扣了一批貨，損失達40萬元。因為吃了大虧，青睞公司開始嘗試?yán)脕砹霞庸なＯ碌倪吔遣剂献孕性O(shè)計加工成衣。陳靈梅先把“產(chǎn)品”放在老鄉(xiāng)的時裝店里寄賣，不錯的銷售讓她產(chǎn)生了“自創(chuàng)品牌，自產(chǎn)自銷做市場”的念頭。

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在上世紀(jì)90年代的深圳，成熟女性也很難買到大方得體的服裝。陳靈梅告訴記者，當(dāng)時的深圳政府、事業(yè)單位、外資企業(yè)要求職工上班穿職業(yè)裝，并發(fā)放服裝費；當(dāng)時的成熟女性缺乏自信，穿得漂亮點都怕被人笑話??基于這些發(fā)現(xiàn)，她創(chuàng)立了一開始便定位“為您撰寫自信”的NAERSI（娜爾思）品牌，鎖定了成熟的職業(yè)女性客戶群。

初創(chuàng)NAERSI的日子，人才和資金*度缺乏，陳靈梅便設(shè)計、采購、銷售一把抓。很快，品牌一炮打響，走進了歲寶百貨、天虹商場等馳名深圳的大賣場，很多顧客還會直接找到公司設(shè)在下沙的展廳。

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轉(zhuǎn)直營：優(yōu)化了渠道還收獲了人才

服裝業(yè)內(nèi)，很多人認(rèn)為NAERSI已經(jīng)發(fā)展成了一個女裝巨頭，對那些業(yè)績規(guī)模小，市場渠道窄的公司而言，NAERSI并不具參考性。實際上，這種觀點是缺乏智慧的。雖然時代變了，但公司的運營模式、基本規(guī)則并沒有本質(zhì)變化。

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公司決定轉(zhuǎn)型后，業(yè)務(wù)實現(xiàn)了持續(xù)穩(wěn)定的增長。2002年年底，因為全國各個銷售渠道的不斷擴展，NAERSI服裝業(yè)務(wù)年銷售額從2000年的2200萬元猛增到了5500萬元。

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在企業(yè)發(fā)展進入新的層面后，陳靈梅對NAERSI品牌和加盟商之間的關(guān)系進行了思考。雖然加盟商為NAERSI的銷售做出了很大貢獻，但NAERSI畢竟不如國際上的**那樣具有市場號召力。市場好的時候，加盟商的銷售也很好，他們會繼續(xù)簽約拿貨，但下一季銷售得不好就會轉(zhuǎn)向別的品牌。隨著NAERSI的市場地位發(fā)生變化，這種松散的關(guān)系為公司的運營增加了幾分風(fēng)險。

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2001年，鄭州的加盟商賈女士在當(dāng)?shù)亟?jīng)營了一個商鋪，由于生意很好，賈女士先將吊牌價私自提高了30%，又以7折銷售給客戶。同時，賈女士還自采面料，模仿NAERSI的暢銷款委托小作坊加工，貼上品牌商標(biāo)來銷售。這種行為破壞了品牌在當(dāng)?shù)氐男抛u，在渠道整合的背景下，總部很快收回了其加盟權(quán)，并逐步把當(dāng)?shù)厥袌龅募用梭w系轉(zhuǎn)為總部直營。

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陳靈梅認(rèn)為，一個年輕的品牌在走過擴張階段后，NAERSI要守住市場必須自己堅守。在今天國內(nèi)服裝業(yè)進入緩慢增長的時代后，越來越多的品牌開始嘗試渠道的收縮與整合。

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2001年，公司開始在全國各地設(shè)立辦事處，逐步建立區(qū)域直營事業(yè)部。在門店層面，品牌直營店店長每天都要寫“店長日記”，及時反饋終端信息，借此積累大量的一手客戶數(shù)據(jù)，給總部設(shè)計師做研發(fā)參考。在NAERSI引入了渠道終端數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)后，這種早期積累的直營門店管理制度如虎添翼。

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陳靈梅告訴記者，“當(dāng)年在撤銷銷售差、形象不佳的加盟店時，發(fā)生了很多故事，我們知道其中的難度，只能一步一步來。”正是在實現(xiàn)渠道變革的過程中，贏家公司內(nèi)部培養(yǎng)出了大批優(yōu)秀的骨干人才。

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危機中找到真正的品牌理念

在贏家的發(fā)展過程中，旗下品牌NAERSI曾遭遇過嚴(yán)重的“品牌危機”。2005年，品牌遇到了顧客群體“中老年化”的問題，認(rèn)為娜爾思就是針對中老年女性的服裝。這種誤解讓品牌遭遇了****的阻力。

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陳靈梅并沒有妥協(xié)，她多次去發(fā)達國家考察，研究海外成熟女性的生活方式和穿衣打扮，與社會各界人士交流。2006年，陳靈梅提出了“花樣盛年”的文化理念，并將所有經(jīng)過生活歷練，處于人生*美好狀態(tài)，情感、心智、財富、事業(yè)都進入佳境的女性定義為“盛年女性”。

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關(guān)于“盛年女性”理念的來歷，還有一個看似偶然卻又必然的故事。2005年，陳靈梅遇到了服裝行業(yè)媒體的一位資深記者，這位記者告訴她：40多歲在國外被當(dāng)做女人一生中*美好的階段，稱之為“盛年”，沒有“中老年”這個概念。“盛年”這個詞深深打動了陳靈梅。

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在行業(yè)競爭越發(fā)激烈的今天，能夠清楚地把品牌理念闡述清楚的公司并不多，NAERSI找到品牌理念的過程看似偶然，但卻和它一直以來持續(xù)的產(chǎn)品風(fēng)格有必然聯(lián)系。弄清品牌理念只是成功的**步，*重要的是如何把它變?yōu)楣境种院愕膽?zhàn)略來落實。

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為推廣“盛年女性”理念，陳靈梅不惜耗費巨大物力心力。2006年，贏家服飾和業(yè)內(nèi)知名的戰(zhàn)略咨詢管理公司合作，引進了經(jīng)營戰(zhàn)略研修課程。借助外部咨詢課程及內(nèi)部培訓(xùn)，“盛年女性”理念終于在戰(zhàn)略經(jīng)營層面得到了公司上下的徹底認(rèn)可。

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在陳靈梅的努力下，盛年女性概念對終端渠道的影響也是巨大的。武漢某商場甚至出現(xiàn)了“盛年女裝”購物樓層，許多時尚媒體開始談?wù)摗笆⑴备拍睢ｊ愳`梅認(rèn)為，“花樣盛年”文化理念發(fā)展到今天已經(jīng)成為贏家服飾無法被復(fù)制的核心競爭力之一。

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**公司的老板都是阿米巴模式的真信徒

在引入咨詢公司的課程前，陳靈梅只讀過財務(wù)會計方面的書籍，贏家服飾*常使用的財務(wù)報表是“損益表”和“資產(chǎn)負(fù)債表”，此外，她還自創(chuàng)了“區(qū)域現(xiàn)金利潤表”，這其實是經(jīng)營管理會計的概念。

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陳靈梅在管理過程中摸索出了一些行之有效的方法。從會計專業(yè)角度看，管理會計有三大好處：企業(yè)內(nèi)部可任意劃分核算單位，進行獨立的核算，以此開展業(yè)績競賽；其次，每個人都可參與計劃制定，分析經(jīng)營利益好壞的原因；第三，每個人都可做出努力，根據(jù)企業(yè)的特點和需要選擇考核核算的項目。

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通過咨詢公司的引薦，陳靈梅和贏家服飾的管理團隊接觸到了以京瓷為代表的日式企業(yè)經(jīng)營理念，陳靈梅成了稻盛和夫阿米巴模式的信徒。贏家服飾的組織結(jié)構(gòu)也進行了梳理重建：把能夠獨立核算產(chǎn)生收益的組織叫做直線部門，如銷售部、品牌事業(yè)部；把沒有收益的職能部門叫做輔助部門，如財務(wù)部、人力資源行政部、信息部、采購部等。

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分工方面，各個專業(yè)部門相互協(xié)同做各自領(lǐng)域*專業(yè)的業(yè)務(wù)。品牌事業(yè)部主要精力集中在商品研發(fā)設(shè)計上，然后把設(shè)計好的商品委托制衣部門加工，*后再以內(nèi)部結(jié)算的方式銷售給直營區(qū)域和加盟事業(yè)部。制衣事業(yè)部向品牌事業(yè)部收取加工費，滿足終端各部門的需求。區(qū)域事業(yè)部、加盟事業(yè)部則盡力讓各渠道的銷售額*大化、費用*小化。在這個體系下，直營部還可以根據(jù)需求將經(jīng)營組織以門店進行劃分。而公司*高管理層則將80%的精力用在經(jīng)營決策這樣的“戰(zhàn)略”層面上，進行公司外部市場調(diào)研，新事業(yè)部培育以及人才培養(yǎng)，而不是把精力消耗在公司各個部門具體的“戰(zhàn)術(shù)”和“戰(zhàn)斗”層面。

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陳靈梅告訴記者，從2006年公司實施經(jīng)營管理會計以來，公司內(nèi)部廣泛采用阿米巴經(jīng)營管理體制，盡可能化小核算單位，建立了事業(yè)部制，事業(yè)部長們學(xué)會了算賬，學(xué)會了全面思考人、財、產(chǎn)、供、銷的問題，對企業(yè)的經(jīng)營水平也起到了很大的提高作用。

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細(xì)分市場實施多品牌戰(zhàn)略

陳靈梅在成為阿米巴模式的“真信徒”后，堅信贏家服飾的規(guī)模能夠更上一層樓。“如果贏家能像京瓷那樣做到**，人才就會大量涌現(xiàn)，任何困難都能解決”。

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企業(yè)是由復(fù)數(shù)的事業(yè)部門構(gòu)成的，而贏家的事業(yè)是圍繞“盛年女性”這個概念展開的，用現(xiàn)在的提法就是：在做“盛年女性”理念下的生活方式市場化細(xì)分。

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根據(jù)盛年女性不同場合著裝需求的不同，贏家服飾創(chuàng)立了子品牌：NAERSI（娜爾思）定位盛年女性日常職場穿著，NAERSI GC（娜爾思金標(biāo)）定位盛年女性慶典場合需求，NAERSILING（恩靈）定位盛年女性休閑生活，NEXY.CO（奈蔻）定位都市精英知識女性的著裝需求。其中，*知名的是被中國服裝協(xié)會評為“*具影響中國時尚**品牌”的NAERSI。可以看到，對于一個集團化運營的現(xiàn)代化服裝企業(yè)而言，差別化定位對多品牌模式而言是多么地重要。

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2007年，陳靈梅的兒子金明也提出了創(chuàng)立“珂萊蒂爾”品牌的想法，他以自己掌握的贏家服飾的股份置換資金運作，解決了家族企業(yè)內(nèi)部的股權(quán)問題，更讓金明有了自我鍛煉的機會。事實證明，陳靈梅和金明的想法都是正確的。如今，贏家服飾通過一系列變革成了深圳女裝行業(yè)的領(lǐng)頭羊企業(yè)，而珂萊蒂爾則在短短7年間成功登陸港交所。

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談及當(dāng)年走上多品牌經(jīng)營道路，陳靈梅表示，當(dāng)單一品牌經(jīng)過長期的較好發(fā)展后，服裝企業(yè)對于該品牌的細(xì)分定位就已成定局，建立一個新品牌成為企業(yè)進軍其他細(xì)分市場的主要選擇。

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多年來，通過多品牌運作，陳靈梅意識到：在洞悉市場變遷，努力擴大市場份額的過程中，圍繞顧客日益多變的生活方式展開多條品牌線模式已成為現(xiàn)代化服裝企業(yè)發(fā)展的一個方向。同時，對企業(yè)自身而言，一定要遵守新事業(yè)部的各項原則。不僅顧客群、商品和業(yè)態(tài)要獨立，還要有執(zhí)行權(quán)和決策權(quán)，這樣才有人、有決策者來對結(jié)果負(fù)責(zé)。