上世紀90年代，李寧身穿雪白“李寧”運動服接過亞運圣火的神圣畫面，定格在無數中國人的心中，也是在那時，李寧國貨的形象在國人心中生根發芽。

此后的李寧，歷經10多年大刀闊斧的改革，絕地求生，取得了今日“國貨潮牌”的亮眼成績。前段時間受“新疆棉”事件影響，李寧股價也創上市新高，*高時漲至72.95港元，市值突破152 0173 3840億港元。

與此同時，曾經的“國貨之光”美特斯邦威卻節節敗退，股價“跌跌不休”，**時股價超過13元/股，前段時間每股險些跌到1元以下，甚至還淪落到“賣房自救”的境地。

近日，美邦服飾發布公告稱，將旗下公司上海模共實業有限公司全資賣給上海巴克斯酒業有限公司。據悉，該實業公司是其總部房產的一部分，美邦服飾走到今天這一步，為的是能從中獲得稅前利益2.5億元，以此補充公司的流動資金。

今天單獨拎出兩家公司在“數字化轉型”方面的不同路徑加以探討，希望能夠帶給企業管理者們一點啟發。

李寧、美邦相同的困境

2008年北京奧運會，李寧點燃奧運主火炬，同時被“點燃”的還有李寧品牌的營收。

據媒體報道，2010年李寧擁有8000多家門店，營業額達到97.78億元，成為行業top1。此時的李寧，距離百億營收目標僅僅一步之遙。

不過，等待李寧的不是成功，而是奧運過后，所有體育品牌居高不下?的庫存困境，據媒體報道，*瘋狂的時候，一條縣級街道上，同一個體育品牌就會有五至六家門店。

此時，李寧曾耗資18億元幫助經銷商清理庫存，但成效*低。2012年，李寧出現自2004年上市以來首次虧損，股價還一度從20多元跌至4元/股，連續三年虧損，虧損金額高達30億元。

除此之外，李寧還面臨“品牌老化”的問題。當時，李寧采取了擁抱“90后”，直接對標國際品牌的公司策略，三次對產品激進提價，部分產品價位從兩三百元提升到四五百元。*終這一策略以失敗告終，也喪失了原來70后、80后的主流消費群體。

幾乎同一時間，同樣是國貨top的美特斯邦威也面臨同樣的困境。

2008年美邦上市，2011年營收近百億，凈利潤高達12億元，成為美邦服飾**。2012年，美邦旗下門店一度擴張至5220家，同樣隨之而來的是庫存積壓和產能過剩，服裝庫存更是高達25.6億元。在這一年，美邦的業績也開始下滑，與李寧一樣，2012年至2014年連續三年業績下滑。

加上ZARA、優衣庫、H&M等國際快時尚品牌進軍中國，以設計新穎、緊跟潮流、性價比高吸引著年輕消費者，美邦遭遇品牌老化以及電商的沖擊，內外交困。從2015年開始，美邦從盈利轉向虧損，頹勢一發不可收拾。

全渠道新零售平臺 VS 自建電商平臺

為擺脫困境，兩家公司同時瞄上*迫在眉睫的轉型路徑——數字化。

如何打造出年輕人喜歡的體育品牌，李寧一直在思考這個問題。

他逐漸認識到，由于傳統的經銷模式，公司能收集到的僅僅是經銷商的需求，并不能**時間收集到一線消費者的想法，所以公司也不知道消費者的需求，生產出來的產品消費者不喜歡，加上傳統的經銷模式，久而久之形成庫存積壓的惡性循環。

如何解決這一問題呢？李寧選擇依靠數字化全面改造，打造全渠道新零售平臺，全面收集線上電商和線下門店渠道的數據，反哺設計生產研發部門，從而生產出消費者喜歡的體育用品。

2008年，李寧開始“觸電”，成為國內*早做電商的服裝品牌之一。為了解決庫存問題，2012年開始，李寧大刀闊斧地將近萬家經銷商縮減至5000家，開始大力發展電商渠道。

受居高不下的庫存牽連，李寧品牌的線上電商渠道一直處于緩慢探索階段，直至2015年李寧復出，開啟“互聯網+運動生活體驗提供商”的公司戰略，才真正明確了電商發展的總方向。

隨著在電商業務的持續擴張和有效投入，2020年李寧電商業務占營收的比重提升至28%，而2013年電商業務占比僅為2%。

另外，李寧還對1300多家線下門店進行數字化改造，收集線下消費者進店后的一切消費行為，從而形成智能分析反饋到終端銷售環節。

2016年，李寧投入全年營收的0.5%對IT系統進行數字化改造，同時2017年正式上線自己的數字中臺，將企業的產品研發、生產設計、線上線下銷售、會員體系、倉儲供應等環節的數據全部打通，搭建了全渠道新零售平臺，真正準確且全面地收集到了消費者數據信息，為今天李寧成為“Z世代”消費者喜歡的“國潮品牌”奠定了基礎。

與李寧制定“全渠道新零售”策略不同，美邦選擇自建電商平臺，在渠道上進行數字創新。

2008年，美邦也在淘寶上開設了店鋪。不過，美邦重心不在淘寶電商渠道上，而是盯上了當時比較成功的“凡客誠品”模式。據媒體報道，2010年，凡客成品賣出3000多萬件服裝，一年銷售額突破20億。

基于自身休閑服裝品牌的形象深入人心、線下門店眾多、資金等優勢，同時結合公司“庫存積壓”的現狀，美邦看到了電商零售的巨大潛力，打算選擇自建電商平臺，希望一年內能解決價值20多億元的庫存問題。

2010年，美邦上線自有電商平臺——邦購網。但是上線不到一年，邦購網因盈利無法保障，拖累美邦財報而不得不黯然下線。

2015年，不死心的美邦又推出了服飾搭配分享的移動電商平臺——“有范”APP。當年市場上，各大電商平臺如雨后春筍般問世，市場競爭激烈。再加上自營電商運營成本*高以及缺乏好的戰略和產品規劃，“有范”堅持不到兩年就宣告下架了。

兩次數字化探索的失敗，進一步增加了美邦品牌轉型的難度。

為何兩家企業走上了不同道路？

對比李寧和美邦兩個品牌的數字化探索，我們可以看到，數字化轉型其實關乎企業生死，而且由于出發點的不同，也帶來了不同的結果。

對于邦購網和“有范”的失敗，美邦創始人周成建也反思，“根本原因在于自己就沒搞懂”。他分析，美邦這兩次嘗試其實都抓住了窗口期，但是錯就錯在把它們定義成美邦的自有渠道，而非當成一個平臺去打造。

對比李寧和美邦的數字化轉型，李寧數字化轉型的成功其實抓住了根本問題，就是找出消費者需要什么，生產消費者喜歡的產品。而美邦自建電商渠道更多的還是考慮“去庫存”的問題，而忘記考慮消費者的需求。

明確了“從消費者出發”的數字化改造重點后，李寧品牌自上而下地確立了互聯網公司戰略，從渠道、產品、供應鏈等進行了全面的數字化改造，*終形成了“有據可依”的“國潮品牌”定位。

反觀美邦的數字化轉型則有種“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的感覺，僅僅圍繞“庫存”的局部問題而改造，事實上數字化是公司層面的重大戰略，并非只是購入一套數字化系統，或者單獨對某一個環節進行改造而已。

“脫離問題談數字化”“為了數字化而數字化”，不僅是美邦，這也是許多企業家在數字化轉型中會犯的錯誤。

市場就是如此殘酷，沒有想清楚數字化是什么，為了解決什么問題而數字化，*終采取的措施也會大相徑庭，自然而然地，兩家企業走上了不同的兩條道路。

來源：?吳曉波頻道（?微信公眾號）