近年來，GAP在中國的日子越來越不好過，眼看著就要成為四大快時尚品牌(GAP、H&M、ZARA、優衣庫)中**個“扛不住”的品牌。

過去50年里，GAP從一個只有四五人的小店鋪發展成了擁有全球3200家連鎖店，年營業額超152 0173 3840億，市值一度達到了約400億美元的跨國公司。但如今GAP風光不再，市值僅剩下63.06億美元，不足以前的1/6。

2019年11月GAP集團財報顯示，其前3季度營收117.09億美元，同比下降2.07%，盈利5.35億美元，同比下降26.41%。這也是GAP銷售額連續第7個季度下滑。

公布財報的當天，GAP還宣布了兩個重要決策：子品牌Old Navy(曾是公司的增長引擎)，2020年起撤出中國市場；集團在兩年內關閉230家門店。GAP之所以有這樣的舉措，無外乎市場壓力太大。

其實承壓的不只是GAP，經過曾經的高速增長后，很多快時尚品牌從2015年末開始，紛紛告別黃金時代。2018“雙11”前夕，“英國高階鼻祖”的快時尚品牌TOPSHOP將其天貓旗艦店“關店清倉”；同年底，NEW LOOK也正式宣布退出中國市場；接著2019年Forever21也離開中國市場；此外有關ZARA、H&M關店的消息也不絕于耳。

這些曾經叱咤風云的跨國快時尚服裝品牌，如今在行業的寒風中被吹得七零八落。快時尚行業在中國市場的沒落成了人們眼中的“行業趨勢”。巨頭們貌似“必死無疑”，掙扎也沒用。然而在寒冬中，優衣庫卻一路高歌猛進，近兩年賺足了眼球。作為GAP的模仿者，優衣庫如何把自己的“師傅”GAP“拍在了沙灘上”?GAP這個快時尚先驅，又怎么走上了“教會徒弟，餓死師傅”的境地?

GAP：行業**者的護城河

GAP的故事要從一個叫唐納德·費舍爾的人說起。60年代，費舍爾在美國加州從事房地產開發，事業做得風風火火。有**，他去服裝店里買牛仔褲，結果浪費了半天時間，也沒找到一款適合自己的。這讓他十分氣惱。但氣惱過后，他看到了其中的商機：為什么不能開一家店，可以讓顧客感受牛仔褲選購的便捷呢？就這樣，費舍爾夫婦1969年在舊金山大學附近，開設了一家零售店。

他的店鋪采取牛仔褲和錄音帶并肩銷售的方式，可是結果并不理想。彼時的牛仔褲市場長期被以做牛仔起家的Levi's占據，費舍爾的零售店毫無亮點。更可悲的是，相較于牛仔褲，人們對錄音帶更感興趣。*后，近4噸的牛仔褲，費舍爾只能以進價拋售。

吸取了之前的教訓后，費舍爾夫婦第二家店轉變了定位，將目標用戶轉向了年輕人，并啟用了“GAP”(“代溝”一詞的英文)這個名字，意在強調嬰兒潮一代(1945-1964年生)和他們的父母之間的差異。GAP目標是要為年輕人，提供廉價時尚的“一體化著裝解決方案”，如圓領T恤、精干的純棉上衣、牛仔褲等衣櫥必需品。

在“老板娘”杜麗斯的努力下，GAP為顧客營造了一種“平等、親切”的氛圍。走進GAP，所有的年輕顧客都會感到很舒適，完全不會“覺得自己是個窮人”。這種模式讓年輕人耳目一新。幾年內，GAP迅速贏得了大批青年人的青睞，連鎖店遍地開花。1976年，GAP成功上市。

早期GAP是“購物中心”思維，即將各種產品都放在自己的店內進行銷售，有點類似于百貨商店的邏輯。但是隨著商業模式越來越成熟，1986年GAP開始嘗試只售賣自己品牌的產品，并對服裝零售的全過程進行嚴格限定。這就是奠定GAP“江湖地位”的SPA模式。

SPA模式是GAP帶給商業世界的一筆巨大的財富。SPA即自有品牌專業零售商經營模式，是從商品策劃、制造到零售都整合起來的垂直整合型銷售。這種形式去除掉了所有的經銷商，將廠家和用戶直接連接起來。商家直接掌握消費者信息，提升供應鏈反應速度，并可快速回籠資金。后來的優衣庫、瑞典的宜家，都是在GAP的SPA模式的啟發下發展起來的。

創新的商業模式讓GAP如虎添翼。1982年GAP又收購Banana Republic(略高檔)品牌、1994年創立Old Navy(略低檔)品牌，形成了GAP高中低檔價位全覆蓋的品牌矩陣。到了20世紀90年代，嬰兒潮出生的年輕人已經上了年紀，牛仔褲已經沒那么適合他們了，于是，GAP又推出了黃卡其布褲裝的搭配方案。通過成功的市場運作，GAP促使卡其褲成為時尚行列的一員。這種穿法甚至今天依然在流行。

就這樣，GAP在北美市場做到了****的行業地位。然而繁榮的背后GAP的危機也悄然而至。

GAP：落后者的鴻溝

“成功會侵蝕進取心”是很多企業逃脫不了的成功者魔咒，GAP也不例外。

北美市場的大獲全勝，讓GAP醉心于北美市場，而疏于對全球市場的關注。直到1987年，成立了近20年的GAP才開始國際化，先是進入英國，后又進入加拿大、法國等國家。但彼時GAP已經錯過了在國際市場獲得先發優勢的機會。更遺憾的是，其大面積的全球化是20年后開始，市場上留給GAP的空間已經非常逼仄。

另外，曾經GAP對潮流的敏銳把握能力，也變得逐漸鈍化。美國一直是GAP的主戰場，在美國*主要的地區，GAP設立了大量直營門店，這些門店，是GAP的渠道優勢的直接體現，也是GAP銷售的壓艙石。穩定的顧客群體和渠道，讓其只需要將品牌不斷的拓展到新的領域，就可以保持業績增長，盡享紅利。但是隨著用戶年齡的增大，人們的時尚品味開始發生變化，但是GAP不以為然。而且隨著管理層的老化，潮流已經不再被GAP高層關注。

2000年GAP跟不上潮流的困境開始顯現。于是管理者開始了一次激進的“時尚變靚”行動。2001年，牛仔褲、卡其褲、T恤不再是GAP的主打，取而代之的是亮片、鑲鉆、緊身衣等服飾。這種巨變讓老顧客一頭霧水，滑稽的時尚也并沒有討好年輕人，GAP的業績開始大幅下滑。公司的首席執行官前前后后換了3個，可誰都回天乏力。

GAP的下滑，還有一個重要原因就是替代品牌不斷涌現，GAP旗下的Old Navy可以買到的衣服，H&M、沃爾瑪平價也可以買到，略高檔的Banana Republic品牌可以買到的衣服，也有大量輕奢替代品。但這一切，GAP并沒有太當回事，畢竟，那段時間GAP的財務數字非常好看。1986-2001年，GAP營收年復合增速達20.47%。2001年，GAP集團實現營收138.48億美元。

財務上的“虛假繁榮”，無法掩蓋GAP品牌老化、產品創新不足的困境。GAP已經不知道誰是它的核心用戶了。到底是那群開始變老的用戶?還是當下的年輕人?2001年后，GAP集團市值和體量逐步被H&M、ZARA母公司Inditex、優衣庫母公司迅銷集團反超，業績開始走下坡路。

密切關注、理解、預測核心用戶的需求，幾乎是所有公司的制勝法寶。而這種能力，曾經GAP也具備過，但在GAP成功推出卡其褲后，這種能力就越來越鮮見。2000年后，在對自身定位不斷的狐疑和調整中，GAP開始變得面目全非。甚至有零售業專家說，GAP應該向優衣庫學習，“用低廉的價格提供不錯的設計和好質量的產品”。但事實上，優衣庫當時正是受到了GAP倉儲式自助購物模式的啟發，并把GAP作為目標對象。

曾經獨樹一幟的GAP，如今卻需要靠別人的標簽來定義自己。

中國市場：起了個大早趕了個晚集

早期過于專注北美市場，令GAP錯過了全球尤其是亞洲市場擴張紅利期。1987年，姍姍來遲的GAP開始布局亞洲業務，并把**站放在了日本，這樣的選擇無可厚非，畢竟日本當時是亞洲*發達的經濟體，但在日本，GAP與“徒弟”優衣庫的正面較量中，逐漸敗下陣來。

在亞洲失去日本不可怕，因為還有一個體量要大得多的中國。不過跟其它三大品牌相比，GAP在中國又遲到了。優衣庫、ZARA、H&M分別于2002年、2006年、2007年進入中國，并很快在消費者群體中建立了較高的品牌知名度，并且具有了一定的門店規模。但直到2010年，在日本受挫的GAP才開始轉戰中國市場。彼時距離GAP布局亞洲業務已經過了整整23年!

GAP不但錯失了占領用戶心智的機會，錯過了繁華路段的優勢位置，也錯過了具有巨大增長空間的下沉市場。下沉市場里成熟商場的開店位置*為稀有，已經被其它三大品牌占去。所以至今，GAP在大陸的152家店鋪中，位于一二線城市的比例高達97%。這種情況下，GAP只能把奧特萊斯作為其擴張的主要渠道。

對海外市場并不那么重視的GAP，在中國沒有自己的工廠。GAP產品從設計、制作到進店的周期是10個月，而彼時競爭對手是2-3個月。作為一個快時尚品牌，如此長的產品周期顯然無法與競爭對手相抗衡。盡管此后GAP新的CEO提出要將周期縮短到30天，但GAP與ZARA一周的時間相比，還是漫長的讓市場等不及。

更重要的是，GAP在用戶心中確實缺乏一個記憶點。用戶如果想買基礎款會去優衣庫，買時尚服裝會去ZARA，想買便宜的就去H&M，而GAP能給用戶什么呢?曾經的“舒適、休閑”的定位、親民的價格，讓GAP在北美市場囊括了三家的優勢。而今時移勢易，產品不夠時尚、缺少設計感，不懂年輕人的GAP，優勢盡失。

不過中國市場太大了，隨著中國快時尚市場的飛速發展，GAP雖然在四巨頭中墊底，但還是吃到了一定的中國服裝市場增長紅利。2006-2011年，在總營收平均增速為負值的情況下，GAP的亞洲業務增速一直維持在10%左右，對集團整體業績的頹勢形成拉動。但市場布局太晚，讓其亞洲業務的*輝煌時刻，也僅占國際總營收的9.6%，未能如其它巨頭一樣吃盡市場紅利，為企業帶來巨大轉機。

當然GAP的中國之行，并不是步步都晚于對手。2010年，GAP進入中國之際，國內社交媒體和電子商務正飛速發展。憑借著當時對線上紅利的敏銳嗅覺，GAP先于ZARA、H&M布局線上渠道，成為較早一批線上線下融合的探索者。

遺憾的是，先發者的身份依然沒有給GAP帶來什么優勢。品牌優勢弱、產品描述不完善、線上款式不全、更新慢、客服態度不好等問題，讓GAP沒能抓住在中國市場**的一次先發優勢。GAP天貓旗艦店的664萬粉絲，遠遠落后于ZARA近兩千萬的粉絲，甚至不及上線不到兩年的H&M。

風口之下，豬都能上天，但大潮退去，裸泳者必現。很快，GAP的亞洲業務，就從救命稻草變成了“拖油瓶”。

快時尚行業大變局

隨著各大品牌的進入，中國市場上所剩下的空白空間越來越少，快時尚品牌行業模式的飽和期逐漸來臨。而且，傳統快時尚大品牌，很難迅速協調線上線下業務與傳統體系的整套運營，快速切進新賽道，坐享電商增量市場的巨大紅利。

另外從2013年開始，由于網絡在銷售時間和空間、庫存管理、商品上下架方面的便利性，很多在實體店時代得不到發展機會的品牌開始崛起。它們因為體量輕，反應迅速，能及時滿足用戶的多樣化需求，對傳統快銷服飾品牌造成了不小的沖擊。好在2011-2016年，我國服裝產量實現了“五連漲”，從254.2億件到314.52億件，年均復合增長率4.4%，讓這種沖擊獲得了一定的緩沖。

2017年，中國服裝行業出現了6年來的**次下降，降幅高達8.5%。另外，隨著消費者的多元化、電商的崛起，市場細分化時代來臨。李寧、森馬等更了解中國市場的國產潮牌，獲得較快增長。而曾經叱咤風云的快時尚大品牌，大多開始出現產品滯銷。快時尚企業的大規模生產，導致企業降價去庫存成為必然。市場均勢被打破后，企業的生存環境必然逐步惡化。

因此，Topshop、NewLook、Forever21、Esprit等品牌面臨著幾近破產的危機，而即便是ZARA、H&M這樣的行業巨頭也同樣遇到了銷售放緩、業績不振的困境。GAP更無法幸免。2017年以來，GAP亞洲業務開始負增長，2018年亞洲業務增速為-18.2%，2019年增速為-2.4%。

伴隨著眾多品牌退市和負增長，許多人認為中國快時尚市場已經日薄西山。可優衣庫卻偏偏在這場行業分化中，一路高歌猛進。2019財年優衣庫在大中華區營收達到5025億日元，在華實現經營利潤890億日元。預計到2021財年，優衣庫在中國內地運營的門店數量將達到1000家。

優衣庫何以逆勢上行？

上世紀80年代，優衣庫除了便宜沒有任何優勢。但90年代后，其開始致力于科技面料研發，同時通過不斷的改進，將柔性供應鏈的優勢發揮到**，以短平快的方式獲得市場優勢。在服飾設計上，優衣庫也下了不小的功夫，產品受到了年輕群體的歡迎。近兩年，kaws、七龍珠等時尚聯名風，讓優衣庫不但獲得年輕人的芳心，甚至變得奇貨可居。

此外，中國電商的滲透率遠遠高于美國和其它歐洲國家。優衣庫和許多國產品牌正是抓住了電商端，在分化中創造了更多的機會。優衣庫作為新零售行業的先鋒部隊，除了**打通線上線下的消費場景，真正做到線上線下一體化，還把店開進盒馬鮮生，使用app 30分鐘就可以送達。優衣庫的例子告訴人們：不是快時尚行業不行，而是落伍者不行了。

總結

GAP的落寞和優衣庫的高歌猛進是一對有趣的對比，似乎是在上演著一幕“教會徒弟，餓死師傅”的場景。但此間更值得思考的問題是GAP何以掉隊?快時尚何以集體“淪陷”?而優衣庫如何在模仿中，建立了自己的優勢?

在筆者看來，其中一個關鍵原因是：沉迷于自己*風光時期穩固下來的核心用戶群體，而不斷迎合特定一代人的品牌很難基業長青。

用戶可以變老，但品牌要永遠年輕。比如無論時代、地域、文化如何變化，麥當勞的核心用戶永遠是有小孩的家庭，然后一切行動圍繞核心用戶展開。麥當勞這樣做，是非常有道理的，因為任何一代年輕人都會逝去，而唯有“年輕人”不死。這也是曾經旺旺食品推出“長大”系列的成人產品時，筆者不能認同的原因。

不做自我革新，只做用戶迎合的企業表面看上去也在不斷創新，但終將在殘酷的市場中丟掉自己的核心競爭力。

快時尚行業的衰落確實不可避免，一方面，人們的需求逐漸多元，自然需要更多的解決方案提供商，想依靠大而全獲勝的時代已經過去了;另一方面，隨著渠道變革，新的國內外品牌都在不斷崛起，市場空間有限的情況下，市場的再分配是必然。但這也并不意味著大品牌必然不討好，優衣庫就是一例。

優衣庫*大的智慧在于，它在不斷提升自我的能力，并積*的保持與市場的接軌。與其它三個品牌相比，優衣庫的衣服的通用性*高，可以和任何場景的服裝搭配在一起。另外由于出色的供應鏈管理，優衣庫的性價比也高出同行一截。這也是為什么，崛起的電商、潮牌、假貨、小工廠對“長相派”ZARA和H&M的沖擊，要遠遠大于“實力派”優衣庫。

在產品力保障了的情況下，優衣庫站在時代風口，注重對中國用戶生活方式和態度的分析，既不盲目跟風，也不掉隊，而且總能給用戶驚喜。另一個快時尚品牌巨頭ZARA雖然在華業績的增速也有所下降，但是它的供應鏈能力，也還是毋庸置疑的。未來快時尚行業的競爭會越來越激烈，散落在各地的小廠商們在電商賦能下，競爭優勢比這些大企業甚至可能更大。接下來巨頭的對手不只是巨頭，但不論對手是誰，破局還要夯實自己的核心優勢。

GAP存在著諸多問題，但破局并不是沒有機會。GAP在兒童服裝領域的優勢有目共睹。把拳頭產品做到足夠強，形成對其它領域的帶動，逆襲不是沒有希望。盡管在下沉市場GAP的渠道受限，但電商還是為它提供了可能性。Old Navy的退出雖然表面上看是壞消息，但只要能做好用戶聚焦與深耕，目前的變局對GAP來說是危，亦是機。