近日，中國連鎖經營協會（CCFA）發布的2019年中國超市百強數據顯示，2019年中國超市百強銷售規模為9792億元，同比增長4.1%，約占全年社會食品零售總額的18.1%；超市百強企業門店總數為2.6萬個，比上年增長6.6%。將近三分之一的百強企業已經在全部門店推出到家業務。

零售行業的正在經歷一個從傳統信息化時代向數字化時代過渡的時期，連鎖零售企業以數字化為基礎的到家業務在2020上半年得到迅速發展，部分零售商在疫情期間訂單量暴漲，而還未開展到家業務的零售商們也在積*準備上線“到家服務”。

在后疫情時代，大型連鎖零售商可以憑借雄厚的資金實力自建數字化運營平臺，但對于區域連鎖零售商而言，又該如何選擇經濟、高效的到家業務模式？就成了亟待解決的問題。

今年，CHINASHOP聯合億歐智庫，共同撰寫了《利用數字化技術，助力到家業務跨越“第二曲線”》行業報告（完整版報告獲取方式詳見文章末尾），于7月9日正式發布。幫助連鎖零售企業梳理到家業務的現階段選項并探尋未來發展趨勢，推動連鎖零售企業的數字化轉型，開啟業績增長的第二曲線。

本次報告主要研究了兩個重點：
1、連鎖零售企業發展到家業務的脈絡，現階段連鎖零售商的數字化建設基本框架和優秀案例。
2、數字化服務商如何為區域零售商發展到家業務賦能？用理論和特色案例為區域零售商發展到家業務提出具有指導意義的策略和方法論。

塞翁失馬，焉知非福？

2020年1月份以來爆發的全球性疫情，消費者對電商和到家配送服務的需求急劇爆發。疫情也在某種程度上改變了消費者的購買習慣，為到家業務快速增長埋下了萌芽。

因為到家業務的爆發，雖然實體門店受到了短暫的影響，但到家業務的第二曲線卻持續增長中。大部分連鎖商超得益于第二曲線的幫助，商業成績大幅提升。

近年來對于連鎖零售商來說，高毛利時代已過，2019年中國超市百強榜單顯示：超市百強平均毛利率為18.0%，比上年提高了0.1個百分點。在利潤趨于平穩的環境下，零售企業紛紛發展到家業務，開啟二次高速增長。若說疫情是到家業務快速發展的導火索，那近年來逐漸降低的毛利潤則成為了到家業務爆發的火藥。

觀局當前，布陣未來

盡管疫情期間，催生了許多到家業務的需求。但眾多連鎖零售在疫情之前就已經著手于到家業務的數字化轉型工作。

連鎖零售企業在數字化領域的探索不超過十年的時間，回顧生鮮發展歷史，自天虹*早在2010年上線了在線商城，截至到今天，主流的到家業務已經演變成了旗艦店、小程序、第三方平臺、自建app等更多樣的形態。

中國零售企業數字化轉型重大事件

隨著消費者行為的改變，線上購物習慣的養成，到家業務發展過程中，消費者需求是“原動力”。

CHINASHOP認為，在推動到家業務的發展中，出現了兩支主要推動力量：傳統零售企業和互聯網零售企業。

傳統零售企業他們經驗豐富：沃爾瑪，永輝，天虹等都是此類代表。他們或借助自身技術平臺或采購技術系統，在新興業務領域紛紛布局，搶占發展先機。

而新興的互聯網零售企業，懂新科技，懂新事物，懂新零售：阿里系，京東系，美團系等已經占據半壁江山。

在這兩支幕后推手的努力下，到家業務乘著東風，掀起了浪潮。在與之合作的零售企業當中，根據經營規模和商業模式的差異又分為了四種類型：自營到家、到家平臺、前置倉到家和社區拼團到家。

發展線上到家業務的四種類型及代表企業

如何正確選擇到家業務模式？

在通過研究了沃爾瑪、王府井、利群、天虹、百果園、華冠、多點、海鼎、創紀云等多家企業實際案例后（具體案例內容可查看完整報告，獲取方式詳見文章末尾），CHINASHOP認為，影響連鎖零售開展到家業務的核心要素有五點：流量、場景、供應鏈、履約和數據。

流量：流量是消費者對平臺的認可度，搭建線上入口難度較小，但流量獲取以及提升客戶粘性是難點。
場景：場景是消費者入口，良好的場景體驗是基礎，傳統企業搭建線上優質場景往往需要時間的磨合、迭代。
供應鏈：供應鏈效率決定了成本控制，實體零售龍頭具備先發優勢，初創企業的供應鏈建設為漸進的過程。
履約：履約的過程產生額外成本，主要來自包裝成本、騎手薪資和平臺傭金等。
數據：數據是數字化的資產，商品信息、用戶畫像都是建立在數據基礎之上。

到家業務的核心要素

而在這其中，發展到家業務有賴于零售數字化基礎設施建設，從線上流量的精細化運營到場景的數字化轉型，再到供應鏈優化和到家業務履約的完成，數字化基礎貫穿了業務閉環的方方面面。

在零售企業選擇和發展到家業務模式時，成本是不容忽視的。

與到店相比，額外支出部分主要由兩部分成本組成：線上營銷成本和履約過程產生的費用。線上營銷費用主要用于拉新和提高用戶粘性，自建平臺引流成本高，對于資金不夠充裕的企業來說，可以從三方平臺合作入手。

忽略基礎設施和技術開發投入等成本，訂單量的履約成本由包裝費和騎手薪資及平臺傭金有關，其次到家業務是否能夠實現盈利的因素還有：客單價、訂單量、毛利率。根據被調研零售企業反饋，目前零售企業線上業務營收占比在8%-20%，趨于常態化后“到家”營收或控制在20%內是相對合理的。

那么，零售企業如何選擇到家業務模式？

到家作為一種服務，并不是商品，從商業邏輯來講“到家”不是消費者的剛需。對于不同的零售商來說，開展到家業務需要參考自身經營規模、客戶消費習慣以及企業自身數字化發展程度來選擇。

結語

連鎖零售企業的到家業務發展是一個不斷推進的過程，需要企業決策層的自我驅動。線上線下一體化更是一個重大課題，提供到店+到家的一體化服務是必然趨勢。

有資金有實力的零售企業可以自建到家業務平臺，部分零售企業在這次疫情中獲得了機會紅利，把暫時紅利扎根下來固化為企業的盈利能力，有賴于本企業數字化能力的持續提升。對于部分區域零售企業來說，到家業務處于起步階段，平臺入駐和眾包平臺配送是一種選擇，與數字化服務商合作會幫助企業的到家業務快速入軌。

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