外資超市在中國的黃金時代已經(jīng)結(jié)束！

沃爾瑪連續(xù)關(guān)店之后尋求與京東的深度合作，家樂福也與騰訊和永輝認了干親。

全球連鎖超市的老大和老二都向中國市場屈服了，老三還等什么？

近日，有消息稱，曾在全球連鎖超市排名第三的德國麥德龍（Metro）要“賣身”，復(fù)星國際正在洽談收購麥德龍中國業(yè)務(wù)的部分股份。

阿里巴巴也被傳為潛在接手人！

麥德龍則否認“賣身”，表示“在尋找一些本地的合作伙伴來開展合作”。

但是，不管“賣身”還是“合作”，麥德龍認慫了。

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在中國23年，外資黃金一代謝幕！

麥德龍，德國**大超市，曾經(jīng)也是歐洲第二大、世界第三大零售批發(fā)超市。

上世紀(jì)90年代，是外資進入中國市場的黃金時期。

152 0173 3840年，麥德龍與上海錦江集團達成合作，正式進入中國，成為**家獲得中國政府批準(zhǔn)在中國建立連鎖超市的合資企業(yè)；

同是152 0173 3840年，法國零售巨頭家樂福來到北京；

隨后，1996年沃爾瑪落腳深圳，1997年泰國正大集團下易初蓮花進入上海，1998年大潤發(fā)進入上海，1999年法國歐尚也進入上海。

然而二十多年之后，外資零售商上演了一出大撤退。

來自西班牙的迪亞天天也在2017年將中國全部門店出售給蘇寧，*后全部變成蘇寧小店。

如今，麥德龍也坐不住了。

在中國23年，麥德龍一共開了92家門店，同期進入中國市場的家樂福和沃爾瑪，門店數(shù)量早已突破數(shù)百家。

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收入減少2/3，江湖地位不保

麥德龍連續(xù)上演“事不過三”

1964年，麥德龍開始了倉儲超市的創(chuàng)業(yè)歷程，經(jīng)過逾50年的發(fā)展，它成為了德國*大的連鎖倉儲超市，也是歐洲*大之一。

從1999年開始，麥德龍開始排名世界零售百強第三位。

在金融危機席卷歐美的2008年，麥德龍實現(xiàn)歷史上*高營收655.29億歐元。

到2017年，麥德龍的營收下滑到220億歐元左右，相比*高峰，麥德龍的營收減少了2/3（折合人民幣約4300億元）。

這其中不乏關(guān)店和業(yè)務(wù)出售的因素。

但自2008年營收達到*高峰之后，麥德龍的業(yè)務(wù)增長嚴(yán)重放緩，并開始下滑。

在這個競爭激烈的市場，不進則是退。

2015年10月，麥德龍將本土的百貨業(yè)務(wù)子公司Kaufhof以32億美元的價格出售。

2017年，麥德龍集團宣布把銷售電子產(chǎn)品和電器的Satum以及Mediamarkt分拆出去，由控股公司Ceconomy單獨管理。

到今年，麥德龍只在德國經(jīng)營的連鎖超市Real也已經(jīng)被納入出售的計劃。

麥德龍的市場地位已然難保。

事不過“三”

在全球市場節(jié)節(jié)敗退的麥德龍，在中國市場發(fā)展的又如何呢？

為了從業(yè)務(wù)擴張方面實現(xiàn)收入增長，2010年，麥德龍與富士康合作成立合資公司，將麥德龍集團旗下歐洲*大的消費電子連鎖賣場“萬得城”（Media Market）引入中國市場。

麥德龍和萬得城創(chuàng)始人埃里希·克勒哈爾及其家族共同持有萬得城中國公司75%的股權(quán)，富士康持有25%。

到2013年初，萬得城在中國7間門店，均位于上海及其周邊地區(qū)。但是因為進場時間就不具優(yōu)勢，在蘇寧和國美的擠壓下，萬得城生存空間*小，難以實現(xiàn)盈利，*終在2013年，麥德龍徹底關(guān)閉了萬得城業(yè)務(wù)。

2014年，麥德龍對中國市場作出了一個全新的判斷，認為中國零售行業(yè)的發(fā)展將更加注重小型業(yè)態(tài)，于是開始試水便利店。“合麥家”，麥德龍專為中國市場打造的一個便利店品牌，被列為重點發(fā)展同樣選擇從上海開始，還迅速開啟了特許加盟模式。

到2016年5月，合麥家便利店開始開店，100平米左右的門店，涵蓋生鮮食品、熟食和方便食品、零食等，既有麥德龍的自由品牌商品，也有很多其它進口商品。

但是合麥家門店只開了4家，到2017年，因為門店銷售始終有限，而房屋租金持續(xù)上漲，*終僅有的4家門店全部關(guān)門。

從提出便利店計劃到全部關(guān)門，也不過3年。

重點在于，上海的便利店非常多，開店*多的是全家，還有羅森，還有美宜佳，還有“可的”、“聯(lián)華”、“光明”、“良友”、 “好德”、“農(nóng)工商”等眾多本土品牌。

據(jù)大眾點評數(shù)據(jù)顯示，2017年上海連鎖便利店品牌超過15個，門店數(shù)量超1萬家。

麥德龍想憑一個新創(chuàng)的品牌去分羹，本身的難度就可想而知。

亞洲市場對于麥德龍來說重不重要？

麥德龍亞洲門店數(shù)量排第三位，但亞洲市場的營收卻在麥德龍整體營收中占很小一部分。

在中國市場，乃至整個亞洲市場，麥德龍現(xiàn)在的處境很尷尬。

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因為定位，錯失中國機會

會員制不符合國情

麥德龍是針對專業(yè)顧客的現(xiàn)購自運（指專業(yè)顧客在倉儲式商場內(nèi)自選商品，以現(xiàn)金支付并取走商品）超市，相比傳統(tǒng)送貨批發(fā)商，有即時獲取商品和營業(yè)時間更長的優(yōu)勢。

它定位于“有限”的客戶，只對單位、企業(yè)法人或者小零售商等工商領(lǐng)域的經(jīng)營者和群體消費層。

因為商品種類多，服務(wù)專業(yè)，價格優(yōu)惠，現(xiàn)購自運也*大降低了超市的營運成本，所以在B端長期占據(jù)優(yōu)勢地位。

但也正是這樣的定位，令麥德龍在中國市場的表現(xiàn)并不出色。

對公不對私，與大眾消費市場隔離

麥德龍和其它商超不一樣的地方在于，它采取了獨特的會員制，只有申請加入并擁有“會員證”的顧客才能進場消費。

更有意思的是，麥德龍的這種會員制，基于它的定位，只面向單位、企業(yè)法人或者小零售商、餐飲企業(yè)等團體、機構(gòu)會員。

怎么辦卡？它不像一般超市，留個姓名和電話就ok了，在麥德龍，只有單位組織、擁有單位營業(yè)執(zhí)照副本或組織機構(gòu)代碼證，才能辦理，后來開放個人辦理，但是還需要所在單位或者社區(qū)提供相應(yīng)的申請證明才行。

當(dāng)然，個人消費者想要進場消費，也不是不可以，但是需要填寫一張臨時會員單，再留下姓名和電話，才能入場，而即便是個人臨時會員單，也印有一個條形碼，結(jié)賬的時候收銀員會掃描這個條碼。

為什么這樣？

答案就在麥德龍的購物小票上。

麥德龍?zhí)峁┑馁徫镄∑笨刹皇瞧胀ㄐ∑保菄叶悇?wù)局的通用的機打發(fā)票。

這個交稅意識也是好的，但是對于大眾消費者來說，這樣的進店消費體驗未免太麻煩了些。

面向“專業(yè)客戶”批發(fā)的麥德龍給中國市場帶來了一個全新的經(jīng)營理念和模式，但是在很大程度上，之所以麥德龍沒有沃爾瑪和家樂福發(fā)展的好，也是因為這個定位，“專業(yè)客戶”是一個很細分的人群，在很大程度上，麥德龍的經(jīng)營方向注定，其在一個區(qū)域內(nèi)的客戶群是有限的。

同時，中國消費者的消費習(xí)慣中，“發(fā)票”和“稅”這兩個概念很淡，而“發(fā)票透明”已經(jīng)讓“報銷”和“回扣”成為一大“難題”。

雖然現(xiàn)在個人消費者可以進入麥德龍消費，但是等待一個區(qū)域的消費者改變消費習(xí)慣，并不是明智的選擇。

在中國市場耕種20多年，也做了電商，但面向C端消費者的開放想要看到效果，依然有一段很遙遠的距離。

“店大拒客”的后果：割肉很疼，想做大也很難

在便利店失利之后，麥德龍重新將注意力集中在大賣場上。不久前，有業(yè)內(nèi)人士稱，麥德龍之所以這樣做還是有一定道理的，因為麥德龍很清楚，一直以來，在中國的麥德龍賣場里，大部分顧客都是拿著公司的會員卡購買個人的東西。

即，在中國市場，對于超市來說，C端還是主力消費人群。

怎么樣通過B端接入到C端人群？

麥德龍的意思是把核心業(yè)務(wù)方向確定在福利卡業(yè)務(wù)上。這個方向潛力巨大，因為有數(shù)據(jù)顯示，中國企業(yè)向員工發(fā)放福利的金額大約在4000億左右，但都零零散散分布在復(fù)雜的各種渠道里，沒有專門的商品設(shè)計或是品類的組合等。

目前國內(nèi)的超市中也只有永輝把福利卡業(yè)務(wù)作為主要業(yè)務(wù)發(fā)展。

但是，麥德龍要面臨一個巨大的矛盾。

麥德龍進入中國市場23年，在諾大的中國市場上，只有九十多家門店。

相比之下，麥德龍在德國本土的門店數(shù)量有900家左右，按照德國的國土面積為357021平方公里計算，從配送中心到門店的平均距離少于250公里。

而在中國，門店少，分布散，平均配送距離是德國的好幾倍。

再者，麥德龍的門店選址都有什么樣的特點？營業(yè)面積上萬平方米，加上建筑面積和與建筑面積基本等同的停車場面積，有的甚至達到3萬～5萬多平方米。

這也是麥德龍無法在中國市場快速開店的原因之一，區(qū)位選擇很難，很難選在人口密度很大的位置，且開店密度*小，如何獲取更多個人消費者？

同時，現(xiàn)在的情況是，麥德龍在中國的門店數(shù)量是其布局的所有國家和地區(qū)中第三多的，但營收占比卻很小。高投入，低回報，不劃算。

現(xiàn)在即便放開了個人注冊會員的條件，依然是非會員不準(zhǔn)入內(nèi)。

中國的零售市場，真的是大眾消費市場，麥德龍顯得特立獨行。

每一個市場都有其特殊性，做不好本土化經(jīng)營，只會在越來越激烈的市場競爭和越來越多的市場業(yè)態(tài)擠壓下走得越來越艱難。

進入中國市場早的優(yōu)勢也會在市場大環(huán)境的變化之下蕩然無存。沃爾瑪和家樂福都是好例子。

麥德龍必須果斷作出決定，對B端的業(yè)務(wù)產(chǎn)品進行升級迭代，并盡快爭取到更多個人消費者群體，否則將面臨比家樂福更艱難的選擇。